tag:blogger.com,1999:blog-90859887265658721612011-08-02T04:28:34.641+07:00Beyond Management School<br> บริหารนอกตำรา<br> ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br> ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br> <a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a>adminnoreply@blogger.comBlogger291100tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-79447316893577336502009-08-31T07:04:00.013+07:002009-08-31T07:43:57.762+07:00<span></span><br /><strong>ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส</strong><br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br />ปัจจุบันหรือพูดให้ถูกต้องกว่านี้คือตลอดเวลาที่ผ่านมา ผู้บริหารแทบทุกองค์กรประสบปัญหาเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน บ้างเป็นเพราะตัวระบบประเมินผลที่นำมาใช้ บ้างเป็นเพราะทักษะและความเข้าใจของผู้ประเมินและผู้ได้รับการประเมิน บ้างก็มาจากทั้งสองสาเหตุ ผลที่ตามมาคือผู้บริหารและพนักงานมีความเห็นต่อระบบและการประเมินผลในองค์กรของตนเองว่าไม่สู้มีประสิทธิภาพอย่างที่อยากให้เป็น แต่กระนั้นก็ยังไม่รู้จะทำอย่างไรดี นอกจากจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาช่วยปรับปรุงแก้ไข ซึ่งก็ได้ผลอย่างที่คาดหวังไว้บ้าง ไม่ได้ผลบ้าง คละเคล้ากันไป<br /><span class=fullpost><br /><br />ข้อเขียนนี้มุ่งหวังเสนอหลักคิดพื้นฐานที่ถูกต้องเกี่ยวกับการออกแบบและการใช้ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ผู้บริหารตั้งหลักให้ดี ก่อนเริ่มต้นทำอะไรกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของตน กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ผู้บริหารที่คุ้นชินกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเดิมๆ จำเป็นต้องเริ่มคิดใหม่และมีความเข้าใจใหม่ให้ถูกต้องเกี่ยวกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อเป็นแนวทางในการออกแบบและปรับปรุงระบบประเมินผลในองค์กรของตนต่อไป ซึ่งเรื่องที่ผู้บริหารต้องคิดและทำความเข้าใจมีอย่างน้อย 4 เรื่องดังต่อไปนี้<br /><OL list-style-type:none ><br /><strong>เรื่องที่1: การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการประเมินผลงานมากกว่าพฤติกรรมการทำงาน </strong><br /><br />เรื่องนี้เป็นความจริงง่ายๆ ที่องค์กรส่วนใหญ่มักมองข้ามคล้ายเส้นผมบังภูเขา ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานส่วนใหญ่ในเมืองไทย กระทั่งในประเทศที่เจริญแล้วและที่เป็นเจ้าของทฤษฎีการบริหารอีกมากมายมักเน้นที่การประเมิน <em>“พฤติกรรมการทำงาน” </em>หรือ<em> “พฤติกรรมที่ได้ทำ”</em> มากกว่า<em> “ผลงานที่ทำได้” </em>ด้วยเหตุนี้ระบบประเมินผลดังกล่าวจึงสาละวนอยู่กับการประเมินลีลาท่าทางของผู้ปฏิบัติงานมากกว่าจะประเมินผลงานที่พวกเขาทำออกมา เช่น ไปขลุกอยู่กับการประเมินความประพฤติและการรักษาระเบียบวินัย, มารยาทและการให้ความเคารพผู้บังคับบัญชา, การตรงต่อเวลาและความขยันขันแข็ง, ความซื่อสัตย์และคุณธรรม, มนุษยสัมพันธ์และการให้ความร่วมมือ, ความรู้ในงานและความสามารถในการเรียนรู้งาน, วิสัยทัศน์และภาวะผู้นำ เป็นต้น มากกว่าที่จะมุ่งไปประเมินผลงานที่ทำออกมาว่าได้ตรงตามที่องค์กรต้องการหรือไม่ มีคุณภาพของงานและปริมาณงานมากน้อยเพียงไร แบบประเมินผลในหลายองค์กรที่พบจึงมักเน้นการประเมินพฤติกรรม <em>“ที่ได้ทำ” </em> เสีย 70-80% ในขณะที่ประเมินผลงาน <em>“ที่ทำได้” </em> เพียง 20-30% จริงอยู่ การประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นไม่อาจประเมินเพียงผลงานอย่างเดียว หากต้องประเมินพฤติกรรมของผู้ทำงานด้วย แต่กระนั้นเมื่อพิจารณาว่าองค์กรของเราไม่ใช่วัดหรือสถานที่บำเพ็ญภาวนา ผู้บริหารจึงควรต้องตั้งหลักให้ได้ก่อนว่า สิ่งที่องค์กรต้องการจากพนักงานนั้น อันดับแรกคือผลการทำงาน ส่วนวิธีการหรือพฤติกรรมการทำงานนั้นเป็นเรื่องที่มีความสำคัญตามมา ถ้าต้องเลือกระหว่างคนเกเรที่ทำงานสำเร็จกับคนที่มีความประพฤติดีแต่ไม่มีผลงาน ผู้บริหารต้องเลือกคนแรก เพราะองค์กรจ้างคนมาเพื่อทำงานมิใช่เพื่อเรื่องอื่น ดังนั้นระบบประเมินผลการปฏิบัติงานจึงต้องให้น้ำหนักอย่างมากที่สุดไปที่ผลงานมิใช่พฤติกรรมการทำงาน<br /><br /><strong>เรื่องที่2: การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการประเมินผลโดยเทียบเคียงกับเป้าหมายที่กำหนดและตกลงกันไว้</strong><br /><br />ระบบประเมินผลที่ใช้อยู่ทั่วไป มักไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่จะต้องบรรลุให้พนักงานทราบ เนื่องจากองค์กรไม่เคยตั้งวัตถุประสงค์ (Objectives) หรือเป้าหมาย (Goals) ให้พนักงานปฏิบัติ การทำงานจึงดำเนินไปโดยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน เวลาประเมินผลการทำงาน ผู้บริหารก็จะใช้จินตนาการและความรู้สึกของตนมาประเมินผลงานของพนักงาน ซึ่งไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงาน ระบบประเมินผลที่มีประสิทธิภาพจึงต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่จะบรรลุไว้โดยแจ่มชัดและสื่อสารให้พนักงานรับทราบและยอมรับร่วมกัน ยิ่งไปกว่านั้นยังต้องมีการกำหนดเกณฑ์การวัดผลไว้ล่วงหน้าอย่างเป็นรูปธรรมชัดเจน มิใช่วัดอย่างนามธรรมตามความรู้สึกของผู้ประเมินผล และเนื่องจากการประเมินผลมีการประเมินทั้งส่วนที่เป็นผลงาน (Results) และส่วนที่เป็นพฤติกรรม (Behaviours) ดังนั้น ระบบประเมินผลที่ดีจึงต้องกำหนดตัวชี้วัดผลสำเร็จของงาน (KPI) และตัวชี้วัดพฤติกรรม (BI) ไว้เป็นบรรทัดฐานในการประเมิน มิใช่ให้ผู้ประเมินใช้ดุลพินิจของตนมาประเมิน<br /><br /><strong>เรื่องที่ 3: การประเมินผลการปฏิบัติงานไม่มีประเด็นเกี่ยวกับยุติธรรมหรือไม่ยุติธรรม </strong><br /><br />มีความกังวลเกิดขึ้นอย่างมากในหมู่ผู้ประเมินผลและผู้ได้รับการประเมินเกี่ยวกับประเด็นที่ว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานได้รับความยุติธรรมเท่าๆ กัน ถ้าวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดให้พนักงาน ก. ยากกว่าของพนักงาน ข. พนักงาน ก. ก็จะเสียเปรียบ เช่นนี้แล้วจะยุติธรรมสำหรับพนักงาน ก. หรือ? คำพูดและคำถามเหล่านี้ ล้วนเกิดจากความเข้าใจผิดต่อระบบประเมินผล เพราะการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการประเมินผลการทำงานของผู้ดำรงตำแหน่งงานเทียบกับความต้องการบรรลุงานของตำแหน่งงานนั้นๆ ไม่ใช่เป็นการเอาผลงานของพนักงาน ก. ไปเทียบกับผลงานของพนักงาน ข. นอกจากนี้ตำแหน่งงานที่สูงกว่าหรือที่ได้ผลตอบแทนการทำงานมากกว่า โดยทั่วไปย่อมมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ยากกว่าเป็นธรรมดาอยู่แล้ว ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานจึงไม่ใช่เรื่องที่จะต้องไปกังวลเกี่ยวกับความยากง่ายของงานที่มอบหมายให้พนักงานทำว่าจะต้องมีความยากง่ายเท่ากัน จึงจะถือว่ายุติธรรม <br /><br /><strong>เรื่องที่ 4: การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นไปเพื่อการพัฒนามากกว่าการให้รางวัล</strong><br /><br />ความเข้าใจของผู้บริหารและพนักงานส่วนใหญ่ที่สุดแล้วมักเข้าใจว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกิจกรรมที่ทำปีละครั้งหรือสองครั้งเพื่อนำผลการประเมินมาเป็นเกณฑ์ในการขึ้นเงินเดือนหรือให้โบนัส นี่คือความเข้าใจที่ผิดอย่างมาก และนำมาซึ่งความกังวลในเรื่องยุติธรรมหรือไม่ยุติธรรมดังกล่าวข้างต้น การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นเนื้อหาและขั้นตอนที่ 4 จากทั้งหมด 5 ขั้นตอนของระบบบริหารการปฏิบัติงาน (Performance Management System) ซึ่งเริ่มจากการกำหนดและสื่อสารวัตถุประสงค์ที่ต้องการจะให้บรรลุ (Setting & Communicating Objectives) การให้ความเห็นต่อการปฏิบัติงาน (Giving feedback) การสอนงานและให้คำปรึกษา (Coaching & Counseling) การตรวจสอบและประเมินผล (Review & Appraisal) สุดท้ายคือการพัฒนาอาชีพการงาน (Career Development) การประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นขั้นตอนระหว่างทางและเป็นเครื่องมือชิ้นหนึ่งของการบริหารการปฏิบัติงาน เพื่อให้ทราบว่าผู้ได้รับการประเมินได้ใช้ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) ทัศนคติ (Attitude) ค่านิยม (Values) ฯลฯ หรือที่เรียกรวมว่าได้ใช้ “ขีดความสามารถ” (Competency หรือที่บางแห่งเรียกว่า “สมรรถนะ”) เพียงพอที่การบรรลุงานนั้นต้องการหรือไม่ รวมทั้งให้ทราบว่า การปฏิบัติงานนั้นได้รับผลสำเร็จเพียงไร มีอะไรบ้างที่บรรลุและอะไรบ้างที่ยังไม่บรรลุ จากนี้จึงจะทราบว่าผู้ได้รับการประเมินมีข้อดีเด่นอะไร และมีช่องว่าง (Gap) ที่จะต้องพัฒนาเกี่ยวกับขีดความสามารถและผลงานอะไรบ้าง ทั้งนี้เพื่อเป็นแนวทางนำไปพัฒนาบุคลากรให้มีขีดความสามารถ และสามารถบรรลุผลงานที่ดีในระดับที่องค์กรคาดหวังหรือสูงกว่าที่องค์กรคาดหวังได้ เพราะหากบุคลากรแต่ละคนมีขีดความสามารถและบรรลุเป้าหมายการงานที่กำหนดไว้ ผลสำเร็จขององค์กรและการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรย่อมปรากฏตามมาอย่างแน่นอน ส่วนการนำการประเมินผลการปฏิบัติงานไปเชื่อมโยงกับการปรับเงินเดือนประจำปีและการจ่ายเงินโบนัสประจำปีนั้น เป็นเพียงผลพลอยได้มากกว่าจุดมุ่งหมายที่แท้จริงของระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งความจริงแล้ว การปรับเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสยังต้องอาศัยปัจจัยอื่นๆ มาพิจารณาประกอบอีก นอกเหนือจากผลการประเมินผลการปฏิบัติงาน<br /></OL><br />เมื่อการประเมินผลการปฏิบัติงานมีจุดมุ่งหมายหลักเพื่อพัฒนาขีดความสามารถและผลงานของผู้ได้รับการประเมิน อันเป็นพื้นฐานสำคัญของการบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจขององค์กร ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพจึงหนีไม่พ้นเนื้อหาหรือปัจจัยที่ต้องประเมิน 2 ประการ คือ <br /><OL list-style-type: decimal ><br /><li>ผลงานที่เกื้อหนุนให้กับการบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร และ </li><br /><li>ขีดความสามารถที่ใช้ไปเพื่อให้เกิดผลงานนั้น ซึ่งไม่ใช่แค่เพียงพฤติกรรมหรือทัศนคติทั่วๆ ไปที่อาจไม่เกี่ยวพันมากนักกับงานของผู้ได้รับการประเมิน</li><br /></OL><br /><em>และระบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี ก็ควรเป็นระบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่ใช้ผลงานกับพฤติกรรม หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ วัตถุประสงค์ (Objectives) กับ ความสามารถเชิงพฤติกรรม (Competency) เป็นฐานการประเมิน โดยให้น้ำหนักการประเมินไปที่ปัจจัยวัตถุประสงค์เป็นสำคัญ </em><br /><br /><p align=right><font size=2>30 สิงหาคม 2552 <br />(เผยแพร่ครั้งแรกในเว็บไซต์ suan84.com <br />และในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกรกฎาคม 2552)</font></p><br /><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-7944731689357733650?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>ณรงค์ฤทธิ์http://www.blogger.com/profile/07889800071181900994noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-92013714844911089682009-06-02T09:04:00.026+07:002009-06-05T05:02:21.741+07:00<strong>ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส</strong><br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><br /><strong>ข้าพเจ้ามีความหลังอันเจ็บปวดจากพฤติกรรมการขับขี่รถที่ขาดความรับผิดชอบของผู้ร่วมใช้ถนนในเมืองไทยเป็นอย่างมาก </strong><br /><br /><em>เดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ.2545 ภรรยานั่งซ้อนท้ายรถจักรยานยนต์รับจ้างเพียงเพื่อให้พาข้ามฟากถนนไปส่งยังบ้านซึ่งอยู่ฝั่งตรงข้าม ก็ถูกรถเก๋งคันหนึ่งพุ่งเข้าชนท้ายรถจักรยานยนต์จนกระเด็นตกจากรถและเสียชีวิตทันที คนขี่รถจักรยานยนต์รับจ้างเป็นเยาวชนและไม่มีใบขับขี่ คนขับรถเก๋งที่มาชนเป็นผู้ใหญ่ รถไม่มีประกันภาคสมัครใจ ทั้งคู่ยอมรับผิดหลังจากที่พยายามโยนความผิดให้กันและกันอยู่เป็นเวลานาน ศาลคดีเด็กและเยาวชนพิพากษาให้รอลงอาญาเด็กขี่รถจักรยานยนต์รับจ้าง 2 ปี และให้คุมประพฤติไว้ตลอดระยะเวลาที่รอลงอาญา ส่วนศาลจังหวัดพิพากษารอลงอาญาผู้ใหญ่ที่ขับรถเก๋ง 2 ปี เช่นกัน แต่ไม่มีคำสั่งอย่างอื่นเพิ่มเติม </em><br /><span class=fullpost><br />ศาลได้กรุณาถามข้าพเจ้าในฐานะผู้เสียหายว่ามีความเห็นอย่างไร ศาลอนุญาตให้แสดงความเห็นได้ เพราะศาลเป็นประชาธิปไตยพอ ข้าพเจ้าตอบว่า <br /><br /><em>“ด้วยความเคารพในคำพิพากษา เมื่อศาลอนุญาตให้แสดงความคิดเห็น ข้าพเจ้าก็ขอแสดงความเห็นว่าไม่เห็นด้วยกับคำพิพากษาของศาล”</em><br /><br />ข้าพเจ้าอธิบายว่า เมื่อสัปดาห์ก่อนศาลคดีเด็กและเยาวชนพิพากษารอการลงอาญาและคุมประพฤติจำเลยที่เป็นเยาวชนไว้ 2 ปี แต่วันนี้ในคดีความผิดที่ร่วมกันกระทำการโดยประมาทเป็นเหตุให้ผู้อื่นถึงแก่ความตาย ศาลกลับพิพากษาจำเลยซึ่งบรรลุนิติภาวะแล้วเพียงรอการลงอาญา 2 ปี ทั้งที่จำเลยเป็นผู้ใหญ่น่าจะต้องมีความรับผิดชอบมากกว่าเด็ก ข้าพเจ้าพูดต่ออีกว่า ในฐานะของจำเลยที่ขับรถโดยประมาทจนเป็นเหตุให้มีผู้เสียชีวิตเช่นนี้ จำเลยย่อมต้องมีความรับผิดชอบสองสถาน หนึ่งคือรับผิดชอบต่อครอบครัวผู้เสียชีวิต และสองคือรับผิดชอบต่อสังคม ในความรับผิดชอบส่วนที่หนึ่งนั้น ข้าพเจ้าและญาติพี่น้องของภรรยาที่เสียชีวิตไม่ติดใจเรียกร้องค่าเสียหายในทางแพ่งและอโหสิกรรมให้จำเลยทั้งสอง แต่ในความรับผิดชอบต่อสังคม ข้าพเจ้าได้เรียกร้องต่อศาลก่อนจะมีคำพิพากษาแล้วว่าต้องการให้จำเลยบำเพ็ญประโยชน์ต่อสังคม จะไปสอนหนังสือเด็ก ช่วยเหลือผู้พิการ หรือไปช่วยพระสงฆ์กวาดลานวัดที่ไหนก็ได้ และให้จำเลยไปอบรมหลักสูตร “Defensive Driving” (การขับรถอย่างปลอดภัย) ที่วิทยากรจากบริษัทเชลล์ (แห่งประเทศไทย) เป็นผู้จัด เพื่อที่จำเลยจะได้เรียนรู้ทักษะการขับรถที่ปลอดภัยและมีพฤติกรรมการขับรถที่ไม่ประมาท ไม่กลับมาสร้างความเดือดร้อนให้สังคมอีก แต่จำเลยปฏิเสธอ้างว่าไม่สะดวกที่จะไปเรียนขับรถและไม่ใช่ผู้ร้ายที่ต้องไปบำเพ็ญประโยชน์ต่อสังคม ข้าพเจ้าจึงผิดหวังที่จำเลยขับรถชนคนตาย แต่ไม่คิดจะทำอะไรเพื่อเป็นการไถ่บาป และยิ่งผิดหวังที่ศาลไม่สั่งให้จำเลยทำในสิ่งที่ข้าพเจ้าร้องขอ ยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับคำพิพากษาของศาลคดีเด็กและเยาวชนแล้ว ยิ่งทำให้สงสัยว่าทำไมศาลจึงใช้บรรทัดฐานที่ต่างกันในคดีเหมือนๆ กัน <br /> <br />ข้าพเจ้าเข้าใจว่าคงจะไม่มีใครกี่คนนักที่ได้รับโอกาสจากศาลให้แสดงความคิดเห็นต่อคำพิพากษา ซึ่งนับว่าผู้พิพากษาท่านนี้มีจิตใจประชาธิปไตยที่ควรยกย่อง แม้คำพูดของข้าพเจ้าจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงคำพิพากษาได้ แต่สิ่งที่น่ายินดีคือ หลังจาก พ.ศ.2545 เป็นต้นมา ไม่ต้องเป็นคดีขับรถชนคนตาย แม้เพียงคดีเมาแล้วขับ ศาลก็สั่งให้จำเลยไปบำเพ็ญประโยชน์ต่อสังคมแทบทุกคดี นี่คือความหลังอันเจ็บปวดที่สุดครั้งแรกจากการขับรถอย่างไม่รับผิดชอบของคนในสังคม <br /><br />จากนั้นไม่กี่เดือน ขณะขับรถไปทำบุญตักบาตรให้ภรรยาที่วัดใกล้บ้าน <br />รถข้าพเจ้าถูกรถ เอส.ยู.วี. คันหนึ่งเบียดกระจกมองข้างขวาได้รับความเสียหาย คนขับรถเอส.ยู.วี. ไม่ยอมหยุดรถลงมาเจรจา บังเอิญมีเจ้าหน้าที่ตำรวจนายหนึ่งปฏิบัติหน้าที่อยู่ได้กรุณาช่วยขับรถจักรยานยนต์ไล่ตามให้หยุด คนขับรถซึ่งแต่งตัวดี ท่าทางเป็นผู้มีการศึกษาสูงปฏิเสธว่าเขาไม่ได้เบียดรถข้าพเจ้า เขาคิดว่าข้าพเจ้าเบียดเขามากกว่า ในที่สุดเมื่อเขาไม่ยอมรับ เจ้าหน้าที่ตำรวจก็บอกว่าต้องไปโรงพักแล้วส่งรถไปพิสูจน์ร่องรอยสีว่าใครชนใครซึ่งต้องใช้เวลาอีกนับเป็นสัปดาห์กว่าจะรู้ผล สุดท้ายเจ้าหน้าที่ท่านนั้น ก็พูดกับข้าพเจ้าอย่างเห็นอกเห็นใจ (เพราะทราบดีว่าคงไม่มีใครที่ขับรถชนคนอื่นแล้วร้องเรียกให้เจ้าหน้าที่ช่วยตามไล่รถที่ถูกชนมาเจรจา) ว่า<br /><br /> <em>“ไหนๆ พี่ก็ตั้งใจจะไปทำบุญแล้ว คิดเสียว่าทำทานต่ออีกหน่อยก็แล้วกัน”</em> <br /><br />ปลายปี 2550 ขณะจอดรถบนลานดินนอกผิวจราจรในเขตอำเภอไทรโยค กาญจนบุรี ปิคอัพคันหนึ่งได้วิ่งตกถนนมาชนรถข้าพเจ้าอย่างแรงแล้ววิ่งต่อไปคว่ำในพงไม้ข้างทาง ในรถข้าพเจ้ามีเด็กเล็กๆ นั่งอยู่ 3 คน โชคดีที่ไม่มีใครได้รับบาดเจ็บ คนขับรถปิคอัพเป็นผู้รับเหมาก่อสร้างรายเล็กที่เมาแทบครองสติไม่ได้ รถไม่มีประกัน ทั้งตัวเองก็ไม่มีปัญญารับผิดชอบค่าเสียหายแม้แต่บาทเดียว ถูกเปรียบเทียบปรับและรอการลงอาญา แต่ข้าพเจ้าต้องออกเงินซ่อมรถตัวเองกว่าสองแสนบาท <br /><br />ปลายเดือนเมษายนปีนี้ ข้าพเจ้าก็เพิ่งถูกรถ เอส.ยู.วี. เบียดแถวถนนเพชรบุรีตัดใหม่อีก กระจกมองข้างซ้ายแตก คนขับรถเอส.ยู.วี.แต่งตัวดี ท่าทางมีการศึกษาเหมือนกรณีเอส.ยู.วี.คันก่อน แต่แย่กว่าตรงที่พอชนแล้วแทนที่จะยอมรับกลับมาต่อว่าข้าพเจ้าว่าทำไมขับรถแบบนี้ ทั้งที่รถตนเองวิ่งแซงขึ้นมาและ คล่อมเลน (Lane) เข้ามาเบียดรถข้าพเจ้าที่ขับอยู่ในเลน ข้าพเจ้าพยายามชี้หลักฐานที่แสดงให้เห็นว่ารถเขาวิ่งคล่อมเลนเบียดเข้ามาชนรถข้าพเจ้า เขาก็ไม่ยอมรับ ผลที่สุดต้องไปตัดสินที่โรงพัก ร้อยเวรที่มารับเรื่องพอเห็นภาพถ่ายสีสเปรย์ที่ฉีดตำแหน่งรถที่ชนกันบนพื้นถนนก็ตัดสินทันทีว่าสิทธิในการใช้เส้นทางเป็นของข้าพเจ้า รถเอส.ยู.วี.นั้นมาขอร่วมใช้ทางจะต้องระมัดระวังไม่ให้เกิดอุบัติเหตุ กรณีนี้ตอกย้ำให้ข้าพเจ้าเริ่มปักใจว่า คนขับรถแพงๆ แต่งตัวดี ท่าทางมีการศึกษาใช่ว่าจะมีเหตุผลหรือมีหิริโอตตัปปะสมกับภาพภายนอกเสมอไปไม่ <br /><br />จากเหตุการณ์ทั้งหมดที่เล่ามา ไม่นับการถูกรถจักรยานยนต์เฉี่ยวชนที่กระจกมองข้างซ้ายขวาหรือที่กันชนหน้าหลังขณะรถติดแล้วคนชนก็หนีไป ซึ่งท่านผู้อ่านก็คงประสบกันมาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน ประกอบกับพฤติกรรมการขับรถในบ้านเราที่นับวันเลวร้ายลง -ใช้ความเร็วปกติมากขึ้น, ขับจี้รถคันหน้ามากขึ้น, เปลี่ยนช่องทางจราจรอย่างไร้วินัยและไร้มารยาทมากขึ้น, แล้งน้ำใจและไม่รู้จักการรอคอย- ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นพฤติกรรมเสี่ยงต่อการเกิดอุบัติเหตุบนท้องถนน ทำให้คิดว่าเหตุใดบ้านเมืองเราจึงปล่อยให้พฤติกรรมบนท้องถนนเช่นนี้เกิดขึ้นเหมือนเป็นเรื่องปกติ ที่คนดีๆ จำต้องทนยอมรับกับหายนภัยกันเอง <br /><br />ข้อเขียนนี้มีจุดประสงค์ที่ต้องการให้สังคมหันมาสนใจหาทางยุติภัยบนท้องถนนอันเกิดจากพฤติกรรมการขับขี่ที่ไม่ปลอดภัยอย่างจริงจัง โดยขอเสนอแนวคิดเบื้องต้นโดยสังเขปไว้ 3-4 ข้อดังต่อไปนี้ <br /><ul><ol><br /><li><strong> การบังคับใช้กฎหมายของตำรวจจราจร</strong> พฤติกรรมการขับขี่ที่เสี่ยงต่อการเกิดอุบัติเหตุ เช่น การใช้ความเร็วเกินกำหนด, การขับรถจี้คันหน้าจนแทบจะชนกัน, การเปลี่ยนช่องทางจราจรไปมาอย่างน่าหวาดเสียว ฯลฯ เจ้าหน้าที่ตำรวจจะต้องจับโดยไม่ต้องรอให้เกิดอุบัติเหตุเสียก่อน ทุกวันนี้เห็นมีเพียงการตั้งด่านตรวจจับความเร็วเป็นบางจุดกับการตั้งกล้องตรวจจับรถฝ่าไฟแดง แต่พฤติกรรมเสี่ยงอื่นๆ กลับไม่เคยมีการบังคับใช้กฎหมาย พฤติกรรมการขับขี่รถที่เหมือนแมลงหวี่บินว่อนไปทั้งถนน ขาดวินัยการจราจร จึงปรากฏให้เห็นตลอดทั้งวัน </li><br /><li><strong> การออกกฎหมายเกี่ยวกับการจราจร</strong> นอกจากพฤติกรรมการขับขี่ที่ไม่ปลอดภัยบางพฤติกรรมที่ควรบัญญัติเพิ่มเข้าไปในกฎหมาย และการบังคับใช้กฎหมายอย่างเคร่งครัดเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดอุบัติเหตุแล้ว โทษจากการฝ่าฝืนควรจะต้องหนักกว่าที่เป็นอยู่ การที่โทษเบามิหนำยังมีเหตุบรรเทาโทษอีกมากมายอย่างที่คุณประยูร จรรยาวงษ์ นักเขียนการ์ตูนผู้ยิ่งใหญ่ที่จากไปแล้วเคยเขียนการ์ตูนเสียดสีว่า “กฎหมายชราภาพ สารภาพลดครึ่งราคา” นั้น ยิ่งทำให้ผู้ขับขี่ไม่เกรงกลัว ทุกวันนี้ขับรถชนคนตาย ถ้ามีเงินหน่อยก็ไม่ต้องกลัวอะไร ถ้าไม่มีเงิน ยิ่งไม่ต้องกลัวใหญ่เพราะไม่มีอะไรจะให้ </li><br /><li><strong> การออกใบอนุญาตขับขี่รถ</strong> ปัจจุบันกรมการขนส่งทางบกเป็นผู้รับผิดชอบในการออกใบขับขี่ กระบวนการให้ได้มาซึ่งใบขับขี่นั้นน่าจะต้องปฏิวัติใหม่ให้มีคุณภาพจริงๆ โดยเฉพาะใบขับขี่รถสาธารณะที่ควรต้องเข้มงวดยิ่งกว่ารถส่วนบุคคล แต่ทุกวันนี้ผู้ขับขี่รถสาธารณะกลับมีพฤติกรรมการขับขี่โดยภาพรวมแย่กว่าผู้ขับขี่รถส่วนบุคคล ร้ายยิ่งไปกว่านั้นรถปิคอัพที่บรรทุกแก๊สก็ขับโดยคนที่มีใบอนุญาตขับรถธรรมดา รถสองแถวที่รับผู้โดยสารคนขับจำนวนหนึ่งถือใบสั่งแทนใบขับขี่!</li> <br /><li><strong> การให้บริษัทประกันรับผิดชอบ</strong> ทุกวันนี้คนขับรถที่มีประกัน ถือคติว่า <em>“ชนแล้วเรียกประกันเป็นอันจบ”</em> ทำให้ความระมัดระวังในการขับขี่ยิ่งน้อยลง สังคมเราถึงเวลาแล้วที่จะถามตัวเองว่า <em>“ชนแล้วเรียกประกัน...แค่นั้นหรือ?” </em> ความเสียหายอื่นอันเกิดจากการถูกรถของบุคคลอื่นมาเฉี่ยวชน เช่น การสูญเสียเวลาทำงานหรือทำธุรกิจ, การผิดนัดหมายที่กระทบถึงโอกาสและผลประโยชน์ทางธุรกิจหรือผลประโยชน์อื่นใดอันมีสาเหตุมาจากการที่ถูกรถของผู้อื่นมาเฉี่ยวชน กระทั่งการที่ไม่สามารถใช้รถตามปกติในระหว่างนำรถเข้าอู่ซ่อม ต้องไปหยิบยืมรถผู้อื่นหรือเสียเงินเช่ารถมาใช้นั้น ผู้ที่ขับรถชนรถของผู้อื่นไม่ต้องรับผิดชอบกระนั้นหรือ ให้ประกันรับผิดชอบค่าซ่อมก็จบหรือ? ข้าพเจ้าเชื่อว่า ถ้าสังคมเปลี่ยนค่านิยมใหม่ เรียกร้องให้ผู้ขับขี่รถที่ก่อให้เกิดอุบัติเหตุต้องรับผิดชอบในความเสียหายที่นอกเหนือจากการซ่อมรถที่บริษัทประกันรับหน้าเสื่อไปทำให้แล้ว พฤติกรรมการขับขี่รถบนถนนบ้านเราจะดีกว่านี้มาก </li><br /></ol></ul><br /><br /><strong>ข้าพเจ้าฝันว่าวันหนึ่งจะมีองค์กรที่ออกมารณรงค์<br />ให้มีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการขับขี่รถในเมืองไทย <br />เช่นเดียวกับการรณรงค์เรื่อง “เมาไม่ขับ” </strong><br /><br /><p align=right><font size=2>31 พฤษภาคม 2552 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนเมษายน 2552)</font></p> <br /><br /><br /><a href="http://1.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SiSmfF0GylI/AAAAAAAAAEc/_z5simF60S8/s1600-h/sticker-05.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 150px; height: 150px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SiSmfF0GylI/AAAAAAAAAEc/_z5simF60S8/s200/sticker-05.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5342578111035132498" /></a><br /> <br /><div align=center><br /><object width="320" height="266" class="BLOG_video_class" id="BLOG_video-44c3f44064a0b6fa" classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/get_player"><param name="bgcolor" value="#FFFFFF"><param name="allowfullscreen" value="true"><param name="flashvars" value="flvurl=http://v8.nonxt6.googlevideo.com/videoplayback?id%3D44c3f44064a0b6fa%26itag%3D5%26app%3Dblogger%26ip%3D0.0.0.0%26ipbits%3D0%26expire%3D1330232248%26sparams%3Did,itag,ip,ipbits,expire%26signature%3D46B60C132B417F2BA5B9C2B838F3FA14DD617525.D3375160B77C1B0F4744731FDD9ABE9F2118A4B%26key%3Dck1&amp;iurl=http://video.google.com/ThumbnailServer2?app%3Dblogger%26contentid%3D44c3f44064a0b6fa%26offsetms%3D5000%26itag%3Dw160%26sigh%3Dtjafx5G6AQkcOa7VbKbHXo3o4t8&amp;autoplay=0&amp;ps=blogger"><embed src="http://www.youtube.com/get_player" type="application/x-shockwave-flash"width="320" height="266" bgcolor="#FFFFFF"flashvars="flvurl=http://v8.nonxt6.googlevideo.com/videoplayback?id%3D44c3f44064a0b6fa%26itag%3D5%26app%3Dblogger%26ip%3D0.0.0.0%26ipbits%3D0%26expire%3D1330232248%26sparams%3Did,itag,ip,ipbits,expire%26signature%3D46B60C132B417F2BA5B9C2B838F3FA14DD617525.D3375160B77C1B0F4744731FDD9ABE9F2118A4B%26key%3Dck1&iurl=http://video.google.com/ThumbnailServer2?app%3Dblogger%26contentid%3D44c3f44064a0b6fa%26offsetms%3D5000%26itag%3Dw160%26sigh%3Dtjafx5G6AQkcOa7VbKbHXo3o4t8&autoplay=0&ps=blogger"allowFullScreen="true" /></object><br /></div><br /> <br /><br /><a href="http://www.ddd.or.th"><img style="cursor:pointer; cursor:hand;width: 150px; height: 60px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SiSsgiPi6-I/AAAAAAAAAEk/J7ISD_iGffg/s200/logo-ddd.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5342584732916050914" /></a> <br /><br /><a href="http://1.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SiS7JYJBG9I/AAAAAAAAAEs/ep9DyeGd89I/s1600-h/post.png"><img style="cursor:pointer; cursor:hand;width: 150px; height: 91px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SiS7JYJBG9I/AAAAAAAAAEs/ep9DyeGd89I/s200/post.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5342600827741739986" /></a><br /><br /><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-9201371484491108968?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>ณรงค์ฤทธิ์http://www.blogger.com/profile/07889800071181900994noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-14257872701405264202009-04-30T19:31:00.007+07:002009-04-30T20:04:29.272+07:00<strong>ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส</strong><br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><br /><br /><a href="http://1.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SfmfACzh1LI/AAAAAAAAADk/7cIHr1bk1CQ/s1600-h/0001yr.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 300px; height: 200px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/SfmfACzh1LI/AAAAAAAAADk/7cIHr1bk1CQ/s320/0001yr.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5330466457071506610" /></a><br />การเคลื่อนไหวของกลุ่มคนเสื้อเหลืองกับกลุ่มคนเสื้อแดง นอกจากจะมีเรื่องราวจำนวนมากที่ชวนให้คิดและยังเป็นประเด็นถกเถียงกันอยู่ โดยเฉพาะเรื่องใครคือต้นตอของความแตกแยกที่เกิดขึ้นในสังคมไทยปัจจุบันระหว่างอิทธิพลของระบอบทักษิณกับอิทธิพลของระบอบอำมาตยาธิปไตยแล้ว ท่ามกลางการเคลื่อนไหวของคนทั้งสองกลุ่มซึ่งถือได้ว่าเป็นการต่อสู้ภาคประชาชนรูปการหนึ่ง ยังปรากฏให้เห็นพฤติกรรมการแสดงออกที่ถลำลึกของตัวละครฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ ซึ่งยังผลเร่งให้สถานการณ์จมดิ่งลงสู่ภาวะที่ยากต่อการแก้ไขเยียวยามากยิ่งขึ้น กล่าวคือ<br /><span class=fullpost><br /><ul><ol><br /><li> <strong>การถลำลึกลงสู่กระแสไม่ใช้ความรุนแรงของรัฐบาล</strong><br /><br />กระแสที่เรียกร้องไม่ให้ใช้ความรุนแรงกับกลุ่มผู้ชุมนุม เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างท่วมท้นนับแต่การเคลื่อนไหวที่ยกระดับแข็งกร้าวขึ้นเรื่อยๆ ของกลุ่มคนเสื้อเหลืองจากการชุมนุมอย่างสงบตามเสรีภาพที่รัฐธรรมนูญรองรับ มาสู่การปิดถนนรอบทำเนียบรัฐบาลและถนนราชดำเนิน การดาวกระจายปิดล้อมสถานที่ราชการต่างๆ การยึดสถานีโทรทัศน์ ยึดทำเนียบรัฐบาล และยึดสนามบินสุวรรณภูมิเป็นเวลาหลายเดือน เรื่อยมาจนถึงเหตุการณ์ล่าสุดในช่วงสงกรานต์ที่ผ่านมาที่กลุ่มคนเสื้อแดงออกมายึดสถานที่ประชุมสุดยอดอาเชียนบวก 3 บวก 6 ที่พัทยา ปิดถนนก่อการจลาจลกลางเมือง และกลุ้มรุมทำร้ายนายกรัฐมนตรีอภิสิทธิ์กับคณะที่กระทรวงมหาดไทย ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นการกระทำที่ผิดกฎหมาย คุกคามสวัสดิภาพและความสงบสุขของประชาชนและของสังคมอย่างร้ายแรง แต่กระนั้นกระแสสังคมที่นำโดยนักวิชาการในมหาวิทยาลัยจำนวนหนึ่ง นักสันติวิธี นักสิทธิมนุษยชน และนักการเมืองที่สนับสนุนการเคลื่อนไหวต่างออกมาเรียกร้องให้รัฐบาลอดทน พูดจาดีๆ กับกลุ่มผู้ชุมนุม และอย่าใช้ความรุนแรงกับประชาชน ทำให้สังคมเริ่มเข้าใจและคล้อยตามไปว่าการกระทำที่ผิดกฎหมายถ้ากระทำในนามกลุ่มผู้ชุมนุมนั้นรัฐบาลจะต้องพูดกับผู้กระทำผิดกฎหมายดีๆ จะบังคับใช้กฎหมายไม่ได้ เมื่อใดที่รัฐบาลจะบังคับใช้กฎหมาย เมื่อนั้นรัฐบาลก็จะตกเป็นจำเลยของสังคม เป็นทรราช และเป็นเผด็จการ ประกอบกับความสลับซับซ้อนทางการเมืองทำให้รัฐบาลแต่ละชุดไม่สามารถบริหารจัดการและควบคุมกลไกอำนาจรัฐทั้งทหาร ตำรวจ และข้าราชการได้เท่าที่ควร ทำให้รัฐบาลยิ่งถลำลึกลงสู่กระแสที่ไม่กล้าใช้ความรุนแรงกับผู้ชุมนุมที่กระทำผิดกฎหมายมากยิ่งขึ้น ทั้งที่ความจริงแล้ว สิ่งที่ถูกต้องและควรจะเป็นคือ การไม่ใช้ความรุนแรงเข้าสลายการชุมนุม การเจรจาพูดคุยหาข้อยุติที่สร้างสรรค์ คือมาตรการที่ใช้กับผู้ชุมนุมที่กระทำการโดยสงบและปราศจากอาวุธ ส่วนผู้ชุมนุมที่ไม่สงบ ที่กระทำผิดกฎหมาย ที่มีอาวุธ และที่ก่อการจลาจลนั้นจะเรียกร้องการปฏิบัติที่อะลุ่มอล่วยและละมุนละม่อมจากเจ้าหน้าที่รัฐไม่ได้ ทั้งจะอ้างความเป็นประชาชนลอยๆ ก็ไม่ได้เช่นกัน เพราะประชาชนที่ว่านั้น ต้องจำแนกให้ชัดว่า เป็นประชาชนที่เคารพกฎหมาย หรือประชาชนที่จงใจกระทำผิดกฎหมาย</li> <br /><br /><li> <strong>การถลำลึกลงสู่บทบาทนอกสภาของนักการเมืองในสภา</strong><br /><br />ท่ามกลางการเคลื่อนไหวของกลุ่มคนเสื้อเหลืองกับกลุ่มคนเสื้อแดง นักการเมืองจำนวนหนึ่งในรัฐสภาได้ออกมาเคลื่อนไหวบนเวทีของผู้ชุมนุม กระทั่งจำนวนหนึ่งออกมาเป็นแกนนำของกลุ่มผู้ชุมนุม นี่คือการถลำลึกลงสู่บทบาทนอกสภาของนักการเมืองในสภา ที่ชอบอ้างสิทธิในระบอบประชาธิปไตยมาเคลื่อนไหวกับกลุ่มผู้ชุมนุม จริงอยู่ทุกคนมีสิทธิประชาธิปไตยในการแสดงออกภายใต้กรอบกฎหมาย แต่สิทธิประชาธิปไตยนั้นย่อมถูกจำกัดด้วยความเหมาะสมและชอบธรรม เมื่อเป็นนักการเมืองในระบอบรัฐสภาก็ชอบที่จะมีความเชื่อมั่นต่อรัฐสภาของตน และแสดงบทบาทนักการเมืองที่ถูกต้องสมบูรณ์ในเวทีรัฐสภาที่ตนสังกัดมากกว่าที่จะมาเคลื่อนไหวภาคประชาชนนอกสภา ซึ่งมีแต่จะทำให้เกิดความสับสนและทำให้ภาพของรัฐสภาตกต่ำลงในสายตาผู้คนที่พบเห็น</li><br /><br /><li> <strong>การถลำลึกลงสู่เรื่องราวทางการเมืองขององคมนตรี</strong><br /><br />รัฐธรรมนูญบัญญัติให้องคมนตรีต้องไม่แสดงการฝักใฝ่ในพรรคการเมืองใดๆ ซึ่งหมายความว่าไม่ต้องการให้องคมนตรีเข้ามายุ่งเกี่ยวกับการเมืองอันอาจมีผลกระทบไปสู่สถาบันพระมหากษัตริย์ได้ แต่นับจากเกิดการเคลื่อนไหวของกลุ่มคนเสื้อเหลืองกับกลุ่มคนเสื้อแดงเป็นต้นมา องคมนตรีกลับเป็นตัวละครหนึ่งที่กลุ่มผู้ชุมนุมกล่าวถึงเป็นระยะๆ แม้องคมนตรีและผู้ใกล้ชิดหลายท่านจะออกมาปฏิเสธว่าองคมนตรีไม่เคยยุ่งกับการเมือง แต่ลึกๆ แล้วสังคมคงไม่เชื่ออย่างสนิทใจว่าจะเป็นเช่นนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อหวนนึกถึง “ทฤษฎีจ๊อกกี้กับเจ้าของม้า” ที่ประธานองคมนตรี กล่าวกับนักเรียนนายร้อย จปร.4 ชั้นปี ที่หอประชุมโรงเรียนนายร้อยพระจุลจอมเกล้า เมื่อวันที่ 14 กรกฎาคม 2549 (สองเดือนก่อนการรัฐประหาร 19 กันยายน) ตอนหนึ่งที่ว่า “ทหารเปรียบเสมือนม้าที่มีชาติและพระเจ้าอยู่หัวเป็นเจ้าของ ส่วนรัฐบาลนั้นเป็นเพียงจ๊อกกี้ไม่ใช่เจ้าของม้า จ๊อกกี้นั้นบ้างก็ดี บ้างก็ไม่ดี รับจ้างขี่เสร็จแล้วก็ไป ไม่เหมือนเจ้าของที่อยู่ดูแลม้าตลอด” (ผู้จัดการออนไลน์, 14 กรกฎาคม 2549, 15.23 น.)</li> <br /><br /><li> <strong>การถลำลึกลงสู่ภาวะอนาธิปไตยของภาคประชาชน</strong><br /><br />การถลำลึกลงสู่ภาวะอนาธิปไตยของกลุ่มคนเสื้อเหลืองเกิดจากภาวะที่ได้รับการหนุนหลังจากกลุ่มอิทธิพล หลายกลุ่มในสังคมที่ต้องการกวาดล้างอิทธิพลของระบอบทักษิณ ในขณะที่การถลำลึกลงสู่ภาวะอนาธิปไตยของกลุ่มคนเสื้อแดงเกิดจากการปลุกระดมผ่านวีดีโอลิงค์ให้เกิดความฮึกห้าวเหิมหาญคืนแล้วคืนเล่าของอดีตนายรัฐมนตรีทักษิณ เหนือสิ่งอื่นใดภาวะอนาธิปไตยของคนทั้งสองกลุ่มเกิดขึ้นได้เพราะความอ่อนแอในการบังคับใช้กฎหมายของฝ่ายรัฐบาล การที่คนเสื้อเหลืองกับคนเสื้อแดงต่างประกาศว่าจะเคลื่อนไหวอย่างสงบสันติ แต่สุดท้ายก็ถลำลึกลงสู่ภาวะอนาธิปไตยที่คนเสื้อเหลืองเรียกว่า “อารยะขัดขืน” และคนเสื้อแดงเรียกว่า “สงครามประชาชน” นั้น ทำให้ภาพลักษณ์ของการต่อสู้ภาคประชาชนที่เคยเป็นการต่อสู้เพื่อความเป็นธรรม เพื่อสิทธิประชาธิปไตยของผู้ถูกเอารัดเอาเปรียบ ถูกข่มเหงรังแก ที่สังคมให้ความเห็นอกเห็นใจ กลายเป็นการต่อสู้ของกลุ่มอิทธิพลที่ก้าวร้าว ดื้อดึง ที่สังคมเบื่อหน่ายเพราะได้รับความเดือดร้อน และทำให้การต่อสู้ภาคประชาชนที่มีเกียรติมีศักดิ์ศรี กลายเป็นเรื่องสามานย์และไร้ศักดิ์ศรี อารยะขัดขืนนั้นต้องไม่ใช้ความรุนแรง ต้องเคารพสิทธิและเสรีภาพของผู้อื่น ต้องไม่เบียดเบียนผู้อื่นทั้งกายและวาจา ทั้งต้องยอมรับโทษจากการกระทำของตน ในขณะที่สงครามประชาชนย่อมไม่ใช่การก่อการร้าย การก่อจลาจลหรือการทำให้ประชาชนเดือดร้อน สงครามประชาชนนั้น มวลชนที่เข้าร่วมต้องได้รับการศึกษาทางอุดมการณ์อันยาวนาน ต้องมีการจัดตั้งที่เข้มแข็ง มีวินัย และไม่ทำลายผลประโยชน์ของประชาชน สงครามประชาชนไม่ใช่การก่อจลาจลของ Mob ที่ได้รับเพียงการปลุกเร้าทางอารณ์ ไร้การจัดตั้งที่รัดกุม ขาดวินัย และพร้อมจะทำอะไรก็ได้ที่จะให้บรรลุข้อเรียกร้องของตนโดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของประชาชน ไม่ว่าจะเป็นการปิดถนน เผารถเมล์ หรือระเบิดรถแก๊สหน้าชุมชน ในอนาคตหากแกนนำการต่อสู้ภาคประชาชนนำพาการต่อสู้ไปบนหนทางที่เคยกระทำมาอีก การต่อสู้ภาคประชาชนบนดินก็จะกลายเป็นการต่อสู้แบบอนาธิปไตย ไม่ใช่ประชาธิปไตย และไม่ใช่อหิงสาหรืออารยะขัดขืน ส่วนการต่อสู้ภาคประชาชนใต้ดินหรือการต่อสู้ด้วยอาวุธที่แกนนำเสื้อแดงบางคนพูดถึง ก็จะเป็นเพียงแค่ ลัทธิก่อการร้าย ไม่ใช่สงครามประชาชน</li><br /></ol></ul><br /><br /><em>ข้อเขียนนี้ไม่ได้พูดถึงการถลำลึกของอดีตนายกรัฐมนตรีทักษิณ ชินวัตร เพราะหากจะพูดถึง พื้นที่เขียนอันมีจำกัดของเราคงจะรองรับไม่หมด</em><br /><br /><p align=right><font size=2>30 เมษายน 2552<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนมีนาคม 2552)</font></p><br /><br /><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-1425787270140526420?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>ณรงค์ฤทธิ์http://www.blogger.com/profile/07889800071181900994noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-26487778121300581822009-03-11T20:26:00.023+07:002009-04-30T20:03:30.098+07:00<strong>ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส</strong><br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/Sbe-zz4qQPI/AAAAAAAAACM/0hw8dJPz4BY/s1600-h/layoffs-220x1651.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 200px; height: 150px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_FHwfbCdfIWI/Sbe-zz4qQPI/AAAAAAAAACM/0hw8dJPz4BY/s200/layoffs-220x1651.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5311924082817253618" /></a> ระหว่างปี พศ.2540-2544 ผู้บริหารชาวไทยจำนวนมากในบริษัทข้ามชาติต่างเผชิญประสบการณ์อันขมขื่นที่จำเป็นต้องปลดลูกน้องและเพื่อนร่วมงานของตนออกจากงานตามนโยบายและคำสั่งของบริษัทแม่ที่อาศัยโอกาสที่ประเทศเกิดวิกฤตเศรษฐกิจสั่งลดจำนวนพนักงานที่มีอยู่อย่างเทอะทะลง แม้ทั้งที่หลายบริษัทยังมีผลกำไรมหาศาล ในขณะที่บริษัทไทยแท้จำนวนมากก็สั่งปลดพนักงานของตน แม้ทั้งที่ก่อนหน้านี้จะมีผลกำไรสะสมต่อเนื่องมาแล้วหลายปีก็ตาม พนักงานจึงเป็นเหมือนแพะที่จะต้องรับกรรมทุกครั้งที่เศรษฐกิจของประเทศหรือของโลกมีปัญหา<br /><span class=fullpost><br /><br /><p align=center><strong>*****</strong></p><br /><strong>วิกฤติเศรษฐกิจในสหรัฐอเมริกาที่ส่งผลกระทบไปทั่วโลกครั้งนี้ ตามมาพร้อมกับการ LAYOFF หรือสั่งปลดพนักงานขนานใหญ่ ไม่ต่างกับวิกฤติเศรษฐกิจในไทยเมื่อ 12 ปีที่แล้ว จนดูคล้ายกับเป็นสูตรสำเร็จว่า เมื่อใดที่ธุรกิจมีปัญหา การลดค่าใช้จ่ายเพื่อความอยู่รอดขององค์กรที่ดีที่สุดคือการลดจำนวนพนักงานหรือปลดพนักงานจำนวนหนึ่งออกไป</strong><br /><br />ระหว่างปีพศ. 2540-2544 ผู้บริหารชาวไทยจำนวนมากในบริษัทข้ามชาติต่างเผชิญประสบการณ์อันขมขื่นที่จำเป็นต้องปลดลูกน้องและเพื่อนร่วมงานของตนออกจากงานตามนโยบายและคำสั่งของบริษัทแม่ที่อาศัยโอกาสที่ประเทศเกิดวิกฤตเศรษฐกิจสั่งลดจำนวนพนักงานที่มีอยู่อย่างเทอะทะลง แม้ทั้งที่หลายบริษัทยังมีผลกำไรมหาศาล ในขณะที่บริษัทไทยแท้จำนวนมากก็สั่งปลดพนักงานของตน แม้ทั้งที่ก่อนหน้านี้จะมีผลกำไรสะสมต่อเนื่องมาแล้วหลายปีก็ตาม พนักงานจึงเป็นเหมือนแพะที่จะต้องรับกรรมทุกครั้งที่เศรษฐกิจของประเทศหรือของโลกมีปัญหา<br /><br /><strong>มีคำถามที่ท้าทายมากมายที่เราควรถามเกี่ยวกับการ LAYOFF พนักงาน <br />เป็นต้นว่า </strong><br /><ol><em><li>องค์กรที่มีพนักงานล้นเกินจนต้องตัดสินใจปลดหรือลดจำนวนลงนั้น ใครควรต้องรับผิดชอบและได้รับผลกระทบกันแน่ ระหว่างผู้บริหารที่อนุมัติการรับพนักงานเข้ามาหรือพนักงานที่ถูกรับเข้ามาและกำลังถูกปลดออกไป? หรือ</li></em> <br /><em><li>การ LAYOFF พนักงานเป็นทางเลือกสุดท้ายจริงๆ หรือ? หรือ </li></em><br /><em><li>การ LAYOFF พนักงานเป็นทางเลือกเพื่อความอยู่รอดขององค์กรจริงๆ หรือ?</li></em><br /></ol>ที่ผ่านมา เรามักได้ยินเสมอๆ ว่าการปลดพนักงานจะเป็นทางเลือกสุดท้าย แต่ทางเลือกสุดท้ายที่ว่านี้ มักถูกเลือกให้นำมาปฏิบัติก่อนทางเลือกอื่นอยู่เป็นประจำ ขณะเดียวกันแทบไม่มีองค์กรไหนถามหาความรับผิดชอบของผู้ที่ทำให้เกิดสภาพที่ต้องสั่ง LAYOFF พนักงาน<br /><br /><strong>คำถามที่ท้าทายสุดท้ายคือ การ LAYOFF พนักงานเป็นทางเลือกเพื่อความอยู่รอดขององค์กรจริงๆ หรือ?</strong><br /><br /><em>จากการศึกษาของ Bain & Company พบว่าบริษัทที่ใช้การ LAYOFF พนักงานเป็นทางเลือกสุดท้ายและ LAYOFF พนักงานน้อยที่สุดในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจปีพศ. 2544 จะมีผลประกอบการดีกว่าคู่แข่งของตน <font size=2><strong>⁽¹⁾</strong></font>&nbsp; นี่เป็นหลักฐานที่ผู้บริหารควรกลับมาทบทวนความเชื่อเดิมๆ ที่เชื่อว่าการ LAYOFF พนักงานคือทางเลือกที่ดีที่สุดในการลดค่าใช้จ่ายและทำให้องค์กรอยู่รอด</em><br /> <br />ความจริงแล้ว จากประสบการณ์ทั้งในประเทศไทยและในต่างประเทศ ทางออกที่ดีของการแก้ไขวิกฤติเศรษฐกิจขององค์กรทางธุรกิจที่ไม่ใช่การ LAYOFF พนักงานมีอยู่หลายทาง เป็นต้นว่า<br /><br />ในช่วงวิกฤติต้มยำกุ้ง พศ.2540 เป็นต้นมา <strong>บริษัท ช.การช่าง จำกัด (มหาชน)</strong> ไม่มีงานใหม่เข้ามาเลยเป็นเวลาติดต่อกันนาน 4-5 ปี ในภาวะยากลำบากเช่นนี้ แทนที่บริษัทจะ LAYOFF พนักงานอย่างที่หลายบริษัทขณะนั้นทำกัน หรือทำสงครามราคาในการประมูลงานรับเหมาก่อสร้างกับคู่แข่ง ประธานกรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ของบริษัทกลับเรียกประชุมพนักงาน แจ้งให้ทราบถึงนโยบายของบริษัทที่จะไม่ปลดพนักงาน และไม่ลดราคาประมูลงานเพื่อให้ได้งานทำ โดยให้เหตุผลว่าแทนที่บริษัทจะลดราคาเพื่อให้ได้งาน บริษัทเอาจำนวนเงินที่จะลดนั้นมาเลี้ยงพนักงานของตนเพื่อไม่ต้องปลดพนักงานจะดีกว่า <font size=2><strong>⁽²⁾</strong></font>&nbsp; จากนโยบายที่ไม่ทอดทิ้งพนักงานและครอบครัวพนักงานที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกันมา เป็นผลให้บริษัทได้รับความจงรักภักดีอย่างสูงจากพนักงาน และสามารถขยายธุรกิจออกไปกว้างไกลกว่าเดิมอีกมากมายในเวลาต่อมา<br /><br />ในปีพศ.2545 ขณะเข้ารับตำแหน่ง CEO ของ ABB <strong>Jurgen Dormann </strong>(ปัจจุบันเป็นประธาน Metall Zug ของสวิตเซอร์แลนด์) กล่าวว่าขณะนั้น ABB กำลังประสบปัญหาหนักในแทบทุกด้านและมีหนี้สินหลายพันล้านดอลล่าร์ อยู่ในภาวะใกล้ล้มละลายเต็มที โดยที่ไม่มีผู้บริหารคนใดเชื่อว่าบริษัทจะประสบชะตากรรมเช่นนั้น Dormann แก้ปัญหาด้วยการส่งจดหมายถึงพนักงานทั้ง 180,000 คนของเขาทั่วโลก โดยยืนยันว่าการ LAYOFF พนักงานจะเป็นทางเลือกสุดท้ายที่เลวร้ายที่สุด แต่เพื่อจะรักษาพนักงานไว้ พนักงานจะต้องนำเสนอแนวความคิดที่จะช่วยกันลดค่าใช้จ่ายของบริษัทกลับมายังเขา ด้วยวิธีการสื่อสารและรับฟังความคิดเห็นจากพนักงาน เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาของบริษัทครั้งนี้ ทำให้ Dormann สามารถลดค่าใช้จ่ายได้ถึง 1.6 พันล้านดอลล่าร์ ช่วยให้บริษัทหลุดพ้นจากปัญหาร้ายแรงได้ <font size=2><strong>⁽³⁾</strong></font> <br /><br />นอกจากนี้ ในอีกหลายๆ บริษัทที่ไม่ต้องการ LAYOFF พนักงานได้ใช้วิธีการต่างๆ อีกหลายวิธี เช่น การลดอัตราเงินเดือนผู้บริหาร หรือลดอัตราเงินเดือนทั่วทั้งบริษัทลง 5-10% การลดหรือยกเลิกสวัสดิการบางอย่าง การงดจ่ายค่าจ้างในวันหยุด และการลดวันทำงาน เป็นต้น<br /><br />การแก้วิกฤติเศรษฐกิจโดยไม่ใช้วิธีการ LAYOFF พนักงาน ก่อให้เกิดผลดีแก่บริษัทหลายประการ ที่เห็นได้ชัดเจนแรกสุดคือ สร้างความมั่นใจ ไม่ทำให้พนักงานหวาดกลัวและเสียขวัญ ไม่เป็นการไล่คนดีๆ ออกไปพร้อมกับตะโกนให้ลูกค้าและผู้ถือหุ้นรู้สึกว่าเรากำลังมีปัญหา นอกจากนี้ ยังเป็นการประหยัดค่าใช้จ่ายในการคัดเลือก การจ้างงาน และการฝึกอบรมพนักงานใหม่ในยามที่เราต้องการเมื่อภาวะเศรษฐกิจดีขึ้น<br /><br />อย่างไรก็ดี ที่กล่าวเช่นนี้มิได้หมายความว่าจะปฏิเสธมิให้มีการ LAYOFF พนักงานเลย ในบางองค์กรอาจมีความจำเป็นต้องเลือกใช้วิธีการนี้ เนื่องจากที่ผ่านมามีการรับพนักงานอย่างไม่มีแผนและเกินความจำเป็นจนองค์กรไม่อาจรองรับจำนวนพนักงานดังกล่าวต่อไปได้ ประกอบกับประสบภาวะวิกฤติทางการเงินหรือทางเศรษฐกิจ การLAYOFF พนักงานจึงเป็นทางเลือกที่หลีกเลี่ยงไม่ได้<br /><strong>ปัญหาอยู่ที่ว่า ถ้าตัดสินใจ LAYOFF พนักงานแล้ว จะใช้วิธีการหรือหลักการอะไรมาพิจารณาเลือกคนที่จะต้องออก?</strong><br /><ul><em><strong>“Last-in, first-out” หรือ<br /> “Cutting bottom x% based on performance”</strong></em></ul><br />หลักการ Last-in, first-out นั้น มีข้อดีคือบริษัทไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยมาก เนื่องจากพนักงานยังมีอายุงานน้อย และพนักงานที่เข้าใหม่ส่วนใหญ่อายุยังไม่มาก จึงยังสามารถหางานใหม่ได้ไม่ยาก แต่ข้อเสียคือ บริษัทอาจต้องเสียคนดีๆ ที่พยายามแย่งชิงมาจากนายจ้างอื่น หรือคนดีๆ ที่ตั้งใจเข้ามาทำงานกับบริษัทไป และเท่ากับเป็นการปิดทางบริษัทที่จะหวังให้คนดีๆ ที่บริษัทต้องการรับเข้ามาทำงานในอนาคตให้ความไว้วางใจบริษัทอีก<br /><br />ส่วนหลักการคัดพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานแย่ๆ x% สุดท้ายออกไปนั้น มีผู้คัดค้านด้วยเห็นว่า บริษัทต่างๆ มักมีระบบการประเมินผลที่ไม่ดีพอ และที่สำคัญผู้ประเมินมักมีอคติ เลือกที่รักมักที่ชัง ยิ่งไปกว่านั้นการใช้เปอร์เซ็นต์มากำหนด จะทำให้หน่วยงานที่มีคนน้อยต้องกระทบกระเทือนมากที่สุด อย่างไรก็ดีผู้เขียนเห็นว่า หากระบบการประเมินผลและผู้ประเมินหรือคณะกรรมการมีประสิทธิภาพ หลักการคัดพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานแย่ๆ x% สุดท้ายออกไปน่าจะเป็นวิธีการที่มีเหตุผลและมีผลดีต่อองค์กรที่สุดวิธีหนึ่ง<br /><br />แต่ไม่ว่าจะใช้วิธีใดก็ตาม หลักการสำคัญที่สุด 4 ข้อในการ LAYOFF พนักงาน ที่จำเป็นต้องยึดกุมให้มั่นก็คือ <br /><ol><li><strong>ต้องทำให้เร็วที่สุด </strong>(เพื่อป้องกันปัญหาแทรกซ้อนอื่นๆ ที่อาจเกิดจากความไม่พอใจของพนักงานหรือเพื่อนของพนักงานที่ถูกคัดให้ออก)</li> <br /><li><strong>ด้วยความเคารพและสุภาพที่สุด </strong>(ไม่ใช้วิธีให้ รปภ.หรือเจ้าหน้าที่ของบริษัทคุมตัวออกจากที่ทำงานอย่างที่บริษัทในต่างประเทศชอบทำกัน)</li> <br /><li><strong>เห็นอกเห็นใจที่สุด </strong>(จ่ายค่าชดเชยและค่าตอบแทนอื่นๆ ให้มากที่สุดเท่าที่จะสามารถทำได้ รวมทั้งมีโครงการช่วยเหลือในการหางานใหม่ หรือลงทุนทำธุรกิจส่วนตัวต่อไป) และ</li><br /><li><strong>รับรองว่าจะไม่มีการ LAYOFF พนักงานอีกหากสถานการณ์ไม่เลวร้ายลงมากไปกว่านี้อย่างเห็นได้ชัด </strong>(เพื่อรักษาขวัญกำลังใจของพนักงานที่ยังอยู่กับองค์กรต่อไป)</li></ol><br />หากทำได้เช่นนี้ บริษัทก็จะยังสามารถรักษาความสัมพันธ์ที่ดีทั้งกับพนักงานที่ยังอยู่และพนักงานที่ถูกคัดเลือกให้ออก ทั้งยังสามารถรักษาชื่อเสียงและเกียรติภูมิของตนในฐานะนายจ้างที่ดีไว้ได้ต่อไป <br /><br /><p align=right><font size=2>11 มีนาคม 2552<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2552)</font></p><br /> <br /><hr><font size=2>(1)(2)(3)</font><ol><li><font size=2>Harvard Business Review, March 2009, p.40</font></li><br /><li><font size=2>จากคำบอกเล่าของผู้บริหาร ช.การช่างที่ถ่ายทอดให้ผู้เขียนฟัง ขณะผู้เขียนเข้าไปจัดทำโครงการพัฒนางานบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้บริษัทระหว่างเดือนตุลาคม 2551 ถึงเดือนกรกฎาคม 2552</font></li><br /><li><font size=2>Harvard Business Review, March 2009, p.39</font></li><br /></ol> <br /><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-2648777812130058182?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>ณรงค์ฤทธิ์http://www.blogger.com/profile/07889800071181900994noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-41734207478290469322009-01-06T20:00:00.016+07:002009-01-10T05:13:43.968+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><br /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_Aprg4up9nek/SWNu3Tkso6I/AAAAAAAABMM/ddzLpy8tjec/s1600-h/Picture1.png"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 200px; height: 175px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_Aprg4up9nek/SWNu3Tkso6I/AAAAAAAABMM/ddzLpy8tjec/s200/Picture1.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5288192283889148834" /></a>คนตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่อยู่ด้วยกันหรือมีกิจกรรมร่วมกันไม่ว่าจะในมิติของกลุ่มหรือในมิติที่ใหญ่ขึ้น เช่น ประเทศชาติ หรือโลกทั้งโลก ย่อมนำเอาทัศนคติ ความคิดเห็น ความเชื่อ ความรู้สึก หรือการกระทำที่เหมือนกันบ้าง หรือต่างกันบ้างมาปฏิบัติต่อกัน ในระยะแรกจึงมีความหลากหลายและกระจัดกระจายของความคิดและการกระทำ ต่อเมื่อคนกลุ่มนั้นๆ อยู่ด้วยกันและมีปฏิสัมพันธ์กันในระยะเวลาที่ยาวนานขึ้น ความคิดและพฤติกรรมที่หลากหลายและกระจัดกระจายจะค่อยๆ ตกผลึกเป็นแบบแผนที่เหมือนๆ กันจำนวนหนึ่งที่ทุกคนในกลุ่มยอมรับและเห็นคล้อยตามกัน ซึ่งเราเรียกสิ่งนี้ว่า NORMS หรือ ปทัสถาน ด้วยเหตุนี้ ในขณะที่ทัศนคติ ความคิดเห็น ความเชื่อ ความรู้สึก หรือการกระทำเป็นของบุคคล แต่ NORMS จะเป็นของกลุ่ม และเมื่อกลุ่มมี NORMS เกิดขึ้นแล้ว NORMS ของกลุ่มจะส่งอิทธิพลต่อความคิดและการกระทำของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มให้แสดงออกมาในทิศทางเดียวกับ NORMS ดังนั้นหาก NORMS ของกลุ่มส่งผลกระทบในเชิงสร้างสรรค์หรือเชิงบวกต่อสังคม สังคมก็จะได้รับอานิสงส์นั้นไปด้วย ตรงข้ามหาก NORMS ของกลุ่มไม่สร้างสรรค์หรือทำลาย สังคมก็จะตกอยู่ในอันตรายจากพฤติกรรมกลุ่มที่ไม่สร้างสรรค์หรือทำลาย<br /><span class=fullpost><br /><br /><hr><br /><strong>NORMS</strong> หรือ <strong>“ปทัสถาน” </strong>ในความหมายทางสังคมวิทยา หมายถึงวิถีแห่งการประพฤติปฏิบัติหรือการงดเว้นการประพฤติปฏิบัติในสถานการณ์ต่างๆ ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันทั่วไปของสมาชิกในสังคมตามคตินิยมของสังคมนั้นๆ วิถีแห่งการประพฤติปฏิบัติหรือการงดเว้นการประพฤติปฏิบัติที่เรียกว่า NORMS นี้หากพัฒนาไป จะกลายเป็นระเบียบแบบแผน มาตรฐาน ขนบธรรมเนียมหรือประเพณีนิยมของสังคมนั้นๆ ในที่สุด <br /><br /><strong>ที่มาของ NORMS คือ การตกผลึกของทัศนคติ ความคิดเห็น ความเชื่อ ความรู้สึก หรือการกระทำของคนตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่อยู่รวมกันหรือมีการปฏิบัติทางสังคมต่อกันเป็นกลุ่ม เป็นหมู่คณะ เป็นชุมชน เป็นสังคม เป็นภูมิภาค เป็นประเทศ เป็นกลุ่มประเทศ เป็นซีกโลก หรือเป็นโลกทั้งโลก </strong><br /><br />คนตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่อยู่ด้วยกันหรือมีกิจกรรมร่วมกันไม่ว่าจะในมิติของกลุ่มหรือในมิติที่ใหญ่ขึ้น เช่น ประเทศชาติ หรือโลกทั้งโลก ย่อมนำเอาทัศนคติ ความคิดเห็น ความเชื่อ ความรู้สึก หรือการกระทำที่เหมือนกันบ้าง หรือต่างกันบ้างมาปฏิบัติต่อกัน ในระยะแรกจึงมีความหลากหลายและกระจัดกระจายของความคิดและการกระทำ ต่อเมื่อคนกลุ่มนั้นๆ อยู่ด้วยกันและมีปฏิสัมพันธ์กันในระยะเวลาที่ยาวนานขึ้น ความคิดและพฤติกรรมที่หลากหลายและกระจัดกระจายจะค่อยๆ ตกผลึกเป็นแบบแผนที่เหมือนๆ กันจำนวนหนึ่งที่ทุกคนในกลุ่มยอมรับและเห็นคล้อยตามกัน ซึ่งเราเรียกสิ่งนี้ว่า NORMS หรือ ปทัสถาน ด้วยเหตุนี้ ในขณะที่ทัศนคติ ความคิดเห็น ความเชื่อ ความรู้สึก หรือการกระทำเป็นของบุคคล แต่ NORMS จะเป็นของกลุ่ม และเมื่อกลุ่มมี NORMS เกิดขึ้นแล้ว NORMS ของกลุ่มจะส่งอิทธิพลต่อความคิดและการกระทำของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มให้แสดงออกมาในทิศทางเดียวกับ NORMS ดังนั้นหาก NORMS ของกลุ่มส่งผลกระทบในเชิงสร้างสรรค์หรือเชิงบวกต่อสังคม สังคมก็จะได้รับอานิสงส์นั้นไปด้วย ตรงข้ามหาก NORMS ของกลุ่มไม่สร้างสรรค์หรือทำลาย สังคมก็จะตกอยู่ในอันตรายจากพฤติกรรมกลุ่มที่ไม่สร้างสรรค์หรือทำลาย<br /><br /><blockquote><li>ตัวอย่างของ NORMS ในระดับโลก เช่น การส่ง สคส.หรือการให้ของขวัญวันคริสต์มาสหรือวันปีใหม่ การยืนสงบนิ่งไว้อาลัยให้แก่บุคคลที่ล่วงลับไป หรือการจัด COFFEE BREAK ก็เป็น NORMS อย่างหนึ่งของการประชุมหรือสัมมนาที่ประพฤติปฏิบัติกันโดยทั่วไป</li> <br /><li>ตัวอย่างของ NORMS ในระดับซีกโลก เช่น การทักทายด้วยการสัมผัสมือเวลาพบกันของคนในซีกโลกตะวันตกและในประเทศที่ผู้คนอพยพมาจากตะวันตก เช่น สหรัฐอเมริกา แคนาดา ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์ เป็นต้น </li><br /><li>ตัวอย่างของ NORMS ในระดับประเทศหรือสังคม เช่น การยกมือไหว้แสดงความคารวะผู้อาวุโสกว่าเวลาพบปะกันของสังคมไทย หรือการทักทายด้วยการเอาจมูกมาชนกันของชนเผ่าเมาลีในนิวซีแลนด์ </li></blockquote><br /><br />ในมิติของวงการวิชาชีพ การดำรงตนอย่างบริสุทธิ์ยุติธรรมเป็น NORMS อย่างหนึ่งของผู้พิพากษาส่วนใหญ่ ในขณะที่การหากินกับเจ้าของบ่อนเจ้าของซ่อง หรือการตบทรัพย์รับส่วย ก็เป็น NORMS อีกอย่างหนึ่งของผู้พิทักษ์สันติราษฎร์ส่วนใหญ่ในบางประเทศ เป็นต้น<br /><br /><blockquote>เมืองไทย ปี 2551 ที่มีการชุมนุมยืดเยื้ออย่างเป็นประวัติการณ์กว่าครึ่งปีของชาวเสื้อเหลืองที่มีพันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยเป็นแกนนำฝ่ายหนึ่ง กับการชุมนุมเป็นครั้งคราวของชาวเสื้อแดงที่มีแนวร่วมประชาธิปไตยขับไล่เผด็จการแห่งชาติ (นปช.) เป็นแกนนำอีกฝ่ายหนึ่ง สลับกับการปะทะกันด้วยกำลังของทั้งสองฝ่ายเป็นระยะๆ หากใช้ทัศนะเชิงบวกมามองจะเห็นว่า การเคลื่อนไหวของทั้งสองฝ่าย ซึ่งนอกจากจะใช้รูปแบบการชุมนุมเดินขบวนแล้ว ยังใช้การสื่อสารผ่านสื่อทั้งทางโทรทัศน์ วิทยุ และอินเตอร์เน็ทนั้น ผลักดันให้เกิดการตื่นตัว การรับรู้ และการเข้าร่วมการต่อสู้ทางการเมืองอย่างขนานใหญ่ในหมู่ประชาชนในหลายระดับ แม้การรับรู้ข้อมูลข่าวสาร ทัศนคติ และกระทั่งอุดมการณ์ของทั้งสองฝ่ายจะคนละชุดกันหรือในบางกรณีอาจตรงข้ามกันก็ตาม ผลของการตื่นตัว รับรู้ และเข้าร่วมต่อสู้ทางการเมืองอย่างยืดเยื้อยาวนานครั้งนี้ แม้พิจารณาในมุมของการจัดตั้ง จะเป็นไปอย่างหลวมๆ และไม่เป็นเอกภาพ แต่หากพิจารณาโดยองค์รวมแล้วย่อมปฏิเสธไม่ได้ว่าจิตสำนึกทางการเมืองของฝ่ายประชาชนชนชั้นและชั้นชนต่างๆ ได้รับการพัฒนาขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ จากที่เคยไม่สนใจข่าวสารการเมือง ก็มาสู่ความสนใจในข่าวสารการเมือง จากที่เคยวิพากษ์วิจารณ์การเมืองอยู่ที่บ้าน ก็มาสู่การออกจากบ้านเข้าร่วมเคลื่อนไหวการเมืองรูปแบบต่างๆ สิ่งพิสูจน์ที่เห็นได้ชัดคือ ณ วันนี้ ระดับความตื่นตัวและการมีส่วนร่วมทางการเมืองของประชาชนไทยคือปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่สถาบันทหารจะต้องนำมาใคร่ครวญไตร่ตรองอย่างจริงจังในยามที่คิดจะเปลี่ยนแปลงการเมืองการปกครองด้วยการก่อรัฐประหาร</blockquote><br /><br />อย่างไรก็ดี เบื้องหน้าการต่อสู้ทางการเมืองในปี 2551 ที่สำนึกทางการเมืองและพลังความเข้มแข็งของประชาชนพัฒนาไป เมืองไทยปี 2551 ก็เกิด NORMS ที่ไม่พึงปรารถนาและไม่เป็นผลดีต่อการพัฒนาระบอบประชาธิปไตย อันส่งผลกระทบไปสู่การล่มสลายของวัฒนธรรมอันดีงามที่เคยดำรงอยู่ในสังคมไทยอย่างน้อย 5 ประการคือ<br /><ol><br /><li><strong>NORMS ที่อ้างความชอบธรรมจากคะแนนเสียงเลือกตั้ง อยู่เหนือความชอบธรรมจากการยอมรับ</strong><br /><blockquote>ในระบอบประชาธิปไตย พรรคการเมืองที่ได้รับคะแนนเสียงเลือกตั้งมาเป็นอันดับหนึ่งย่อมได้รับเกียรติให้เป็นแกนนำในการจัดตั้งรัฐบาล ถ้าไม่สามารถจัดตั้งได้ พรรคการเมืองที่ได้รับคะแนนเสียงเลือกตั้งรองลงมาจึงจะเข้ามาทำหน้าที่นั้นแทน นี่เป็นมารยาทและเป็นธรรมเนียมที่นานาอารยะประเทศประพฤติปฏิบัติกัน อย่างไรก็ดีในระบอบประชาธิปไตยก็มีมารยาทและมีธรรมเนียมที่นานาอารยะประเทศประพฤติปฏิบัติด้วยเช่นกันว่า เมื่อใดที่รัฐบาลเกิดเรื่องมัวหมอง ถูกตั้งข้อสงสัยเกี่ยวกับความซื่อสัตย์สุจริตหรือความผิดพลาดในการดำเนินนโยบาย รัฐบาลพึงต้องแสดงความรับผิดชอบด้วยการลาออกหรือยุบสภาเพื่อให้ประชาชนมีโอกาสตัดสินใจเลือกผู้แทนของเขาใหม่ ในอดีตแม้ระบอบประชาธิปไตยของเราจะไม่สมบูรณ์นัก แต่กล่าวโดยภาพรวมแล้ว รัฐบาลส่วนใหญ่จะยอมลาออกหรือไม่ก็ยุบสภาเมื่อมีเรื่องมัวหมองหรือมีการไม่ยอมรับรัฐบาลเกิดขึ้น จะมีที่ดื้อดึงอยู่บ้างก็เพียงในระยะเวลาสั้นๆ ซึ่งจากนั้นก็จะถูกรัฐประหารหรือไม่ก็ถูกบีบให้ออกไป เช่นรัฐบาลจอมพล ป. พิบูลสงคราม หลังการเลือกตั้งสกปรก ปี 2500 และรัฐบาลจอมพลถนอม กิตติขจร หลังเหตุการณ์ 14 ตุลาคม 2516 เป็นต้น NORMS ที่ดื้อรั้นไม่ยอมลงจากอำนาจของรัฐบาลเริ่มปรากฏขึ้นอย่างเอาจริงเอาจังตั้งแต่สมัยรัฐบาลทักษิณที่เริ่มเข้ารับตำแหน่งก็ต้องขึ้นศาลรัฐธรรมนูญเป็นจำเลยคดีซุกหุ้น และผ่านคดีมาได้อย่างหวุดหวิดด้วยคำพิพากษา 8 ต่อ 7 จากนั้นทั้งตนเองและครอบครัวก็ถูกกรมสรรพากรเรียกไปปรับภาษีย้อนหลังหลายครั้งหลายหน และต้องตกเป็นจำเลยของสังคมในเรื่องผลประโยชน์ทับซ้อนมาโดยตลอด แต่นายกรัฐมนตรีทักษิณก็ไม่ยอมลาออก อ้างว่าประชาชนส่วนใหญ่เลือกตนและพรรคการเมืองของตนเข้ามา กระทั่งถูกมวลชนที่นำโดยพันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยเดินขบวนขับไล่และนำไปสู่การรัฐประหารของ คมช. ในที่สุด NORMS ที่อ้างความชอบธรรมจากคะแนนเสียงเลือกตั้งอยู่เหนือความชอบธรรมจากการยอมรับของสังคมที่รัฐบาลทักษิณและพรรคไทยรักไทยพยายามสร้างขึ้นแทนมารยาทและธรรมเนียมทางการเมืองอันดีงามในระบอบประชาธิปไตยแทนที่จะยุติลงหลังการโค่นล้มรัฐบาลทักษิณ ตรงข้ามนักการเมืองและพรรคการเมืองนอมินีของระบอบทักษิณกลับยังยึดถือปฏิบัติกันอย่างดื้อดึงเรื่อยมาดังที่ปรากฏให้เห็นทั้งในสมัยรัฐบาลสมัครและรัฐบาลสมชาย โดยอ้างเพียงว่าประชาชนส่วนข้างมากเลือกพวกตนเข้ามา มารยาทและธรรมเนียมทางการเมืองในระบอบประชาธิปไตยที่คำนึงถึงการยอมรับหรือไม่ยอมรับของประชาชนเป็นอันไม่ต้องพูดถึงกัน สาเหตุของการชุมนุมยืดเยื้อของฝ่ายประชาชน ที่สำคัญก็มาจากความดื้อรั้นไม่ยอมลงจากอำนาจของรัฐบาลที่มีเรื่องมัวหมองและไม่เป็นที่ยอมรับของสังคมนั่นเอง นี่คือ NORMS แรกที่ส่งผลด้านลบต่อการพัฒนาประชาธิปไตยในสังคมไทย </blockquote></li><br /><br /><li><strong>NORMS ที่สนับสนุนคนเก่งแม้เขาจะโกง และบูชาคนที่ให้ของตนแม้เขาจะปล้นคนอื่นมา</strong><br /><blockquote>ปรากฏการณ์คนรักทักษิณที่ซึมลึกลงไปถึงประชาชนระดับล่างและโดยเฉพาะในชนบท ด้านหนึ่งเป็นเพราะความสามารถเฉพาะตัวของคุณทักษิณเมื่อเทียบกับนายกรัฐมนตรีที่ผ่านๆ มา อีกด้านหนึ่งเป็นเพราะโครงการประชานิยมและนโยบายการตลาดแบบ<em> “เอื้ออาทร” </em>ต่างๆ ถูกจัดส่งลงไปถึงประชาชนในระดับล่าง สังคมไทยที่ผ่านมาที่นักการเมืองมีการคอร์รัปชั่นมากบ้างน้อยบ้างมาตลอด บวกกับอิทธิพลทางความคิดในระบอบอุปถัมภ์ ทำให้ข้อกล่าวหาต่างๆ เกี่ยวกับการคอร์รัปชั่นหรือการมีผลประโยชน์ทับซ้อนของคุณทักษิณถูกคนส่วนหนึ่งที่ได้รับการ <em>“เอื้ออาทร” </em>มองข้ามไป ภาพที่คุณทักษิณทำเพื่อคนยากคนจน ภาพที่คุณทักษิณหยิบยื่นงบประมาณต่างๆ มาให้ชนบทจึงบดบังภาพอื่นๆ จนหมดสิ้น กระทั่งสังคมส่วนหนึ่งเกิดค่านิยมที่ยอมรับได้ที่จะให้นักการเมืองโกงกิน ถ้านักการเมืองคนนั้นจะทำอะไรบางอย่างให้ตน การเคลื่อนไหวต่อสู้เพื่อปกป้องผู้นำและนักการเมืองที่ทุจริตคอร์รัปชั่น กระทั่งคลั่งไคล้บูชาเพียงเพราะเขาเคยหยิบยื่นอะไรบางอย่างให้ตน เป็นหลักฐานที่บ่งบอกถึงภยันตรายและความตกต่ำอย่างถึงที่สุดของวัฒนธรรมด้านคุณธรรมและจริยธรรมของผู้คนในสังคมไทย หากปล่อยให้ NORMS ประเภทนี้พัฒนาต่อไป สังคมไทยจะไม่มีที่ยืนสำหรับคนดี ไม่มีที่ว่างสำหรับคนซื่อสัตย์สุจริตที่มุ่งมั่นทำงานเพื่อประเทศชาติและประชาชน</blockquote></li> <br /><br /><li><strong>NORMS การต่อสู้ภาคประชาชนที่ก้าวร้าว ดึงดัน เอาแต่ใจตนเอง และวางอำนาจบาทใหญ่โดยไม่เคารพสิทธิเสรีภาพของผู้อื่น </strong><br /><blockquote>การชุมนุมและเคลื่อนไหวทางการเมืองภาคประชาชนของฝ่ายเสื้อเหลืองกับเสื้อแดงเป็นการต่อสู้ในระบอบประชาธิปไตยและเป็นการต่อสู้ที่ถูกกฎหมาย ไม่ใช่การต่อสู้ในรูปแบบและหนทางผิดกฎหมาย เช่นการต่อสู้ของพรรคคอมมิวนิสต์แห่งประเทศไทยในอดีต หรือการต่อสู้แบบก่อการร้ายในภาคใต้ปัจจุบัน ดังนั้นการต่อสู้ภาคประชาชนด้วยการชุมนุมเดินขบวนอย่างสันติและอย่างอารยะจึงถูกคาดหมายว่าต้องเป็นการต่อสู้ที่สงบ ปราศจากอาวุธ เคารพกฎหมายและที่สำคัญคือเคารพสิทธิเสรีภาพของผู้อื่น แต่น่าเสียดายที่การชุมนุมและเคลื่อนไหวทางการเมืองภาคประชาชนของฝ่ายเสื้อเหลืองกับเสื้อแดงที่พัฒนาไปท่ามกลางท่วงทำนองการปลุกเร้าและให้ข้อมูลของแกนนำและโฆษกบนเวทีวันแล้ววันเล่าส่งผลต่อความฮึกห้าวเหิมหาญทางอารมณ์ความรู้สึกและศรัทธาของมวลชนที่มาชุมนุมที่มีต่อสิ่งที่ตนกำลังต่อสู้อยู่พร้อมกับความเคียดแค้นชิงชังที่มีต่อฝ่ายตรงข้ามถึงขั้นที่คิดไปว่าใครก็ตามที่คิดหรือทำต่างไปจากตน ย่อมเป็นคนที่ไม่รักชาติและย่อมต้องเป็นศัตรูกับตน ด้วยเหตุนี้ การใช้เวทีการชุมนุมกล่าวประณามคนกลางๆ ที่ไม่คิดหรือทำในทางเดียวกับตนจึงเกิดขึ้นเนืองๆ บวกกับยุทธวิธีและการแสดงออกที่ดุดัน ก้าวร้าว ดื้อดึง และเอาแต่ใจของแกนนำบางคนและโฆษกบางคนบนเวที ทำให้เกิดพฤติกรรมที่พร้อมจะใช้ฝูงชนกดดันทำอะไรก็ได้ที่ไม่คำนึงถึงกฎหมายและสิทธิเสรีภาพขั้นพื้นฐานของผู้อื่นซึ่งเป็นพลเมืองที่ได้รับความคุ้มครองจากรัฐธรรมนูญเช่นเดียวกับตน ทำให้การล้อมกรอบกลุ้มรุมทำร้ายฝ่ายตรงข้ามกับตนเกิดขึ้นที่โน่นที่นี่เป็นระยะๆ ลุกลามไปถึงขั้นการวางอำนาจบาทใหญ่ประกาศห้ามฝ่ายตรงข้ามเดินทางเข้าไปในเขตจังหวัดของพวกตน ถึงขั้นฝ่ายหนึ่งเดินทางเข้าไปจังหวัดที่มีอีกฝ่ายหนึ่งอยู่มากกว่าไม่ได้ และถึงขั้นถ้าไม่พอใจอะไร ก็จะยกพวกเข้าไปด่าทอ ไปทำร้าย ไปปิดล้อม ไปตรวจค้น ไปยึดครองสถานที่ต่างๆ ของฝ่ายตรงข้าม หรือที่ฝ่ายตรงข้ามอยู่ หรือที่คิดว่าจะสามารถกดดันฝ่ายตรงข้ามได้ ไม่เว้นแม้สถานีโทรทัศน์ ทำเนียบรัฐบาล รัฐสภา และสนามบินนานาชาติ ไม่เว้นแม้คนเจ็บป่วยใกล้ตายไปหาหมอ ก็ยังยกพวกไปถือป้ายด่าทอขับไล่ ซึ่งพฤติกรรมที่อุกอาจ รุนแรง ท้าทายกฎหมาย ไร้มารยาทและแล้งน้ำใจเหล่านี้ ไม่เคยปรากฏมีมาก่อนในสังคมที่เปี่ยมด้วยน้ำใจไมตรีและพร้อมจะให้อภัยกันและกัน ในสังคมที่ไม่รังแกคนอ่อนแอไม่มีทางสู้และไม่ข้ามคนล้มอย่างสังคมไทย หากปล่อยให้ NORMS ประเภทนี้พัฒนาต่อไป เมืองไทยนับแต่นี้ไป จะไม่มีใครพูดต่างคิดต่างทางการเมืองได้อีกต่อไป จะไม่มีใคร (โดยเฉพาะบรรดาแกนนำทั้งหลาย) สามารถเดินทางไปไหนมาไหนได้อย่างอิสระเสรีและสะดวกสบายเช่นแต่ก่อนโดยไม่มีผู้คนหรือฝูงชนคอยห้อมล้อมคุ้มกันอีกต่อไป <br /><blockquote><em>แผ่นดินไทยจะถูกแบ่งแยกออกเป็นส่วนๆ และถูกยึดครองโดยผู้ทรงอิทธิพลประจำถิ่นที่สวมเสื้อเหลืองกับเสื้อแดง กฎหมายจะถูกเหยียบย่ำโยนทิ้ง ประชาธิปไตยจะกลายเป็นอนาธิปไตย และอารยะจะกลายเป็นอนารยะ การชุมนุมทางการเมืองที่แสดงถึงความตื่นตัวของประชาชนแทนที่จะเป็น <strong>“ความทรงจำอันยอดเยี่ยม” </strong>ก็จะกลายเป็น <strong>“ความทรงจำอันเลวร้าย” </strong>ประชาธิปไตยที่ควรจะเก็บรับบทเรียนจากประวัติศาสตร์ ไม่ต้องเดินซ้ำรอยความขมขื่นเดิมๆ ไม่ต้องมีสงครามกลางเมืองกว่าจะได้ประชาธิปไตยมาอย่างสหรัฐอเมริกา ก็อาจกลายเป็นประชาธิปไตยที่ย่ำไปบนความผิดพลาดในอดีตที่ไม่รู้จักสรุปบทเรียนเพื่อทำปัจจุบันให้ดีกว่า เป็นประชาธิปไตยที่ต้องย่ำไปบนกองเลือดกับความแตกแยกของคนในสังคม และเป็นประชาธิปไตยที่ได้มาไม่คุ้มกับต้นทุนที่เสียไป</em></blockquote></blockquote></li><br /><br /><li><strong>NORMS ที่สถาบันทหารไม่ปฏิบัติตามคำสั่งรัฐบาล กระทั่งวิพากษ์วิจารณ์และข่มขู่รัฐบาล </strong><br /><blockquote>การชุมนุมต่อสู้เพื่อขับไล่รัฐบาลของฝ่ายเสื้อเหลือง บวกกับท่าทีที่สอดรับกันของบุคคลและสถาบันสำคัญๆ จำนวนหนึ่งในสังคมในทำนองให้ท้ายการชุมนุมจนเกิดวาทะแห่งปีว่า <strong>“MOB มีเส้น” </strong>ทำให้ฝ่ายรัฐบาลตกอยู่ในภาวะอ่อนแออย่างถึงที่สุด สถาบันทหารที่ผู้คนทราบดีว่ามีจุดยืนอยู่ที่ไหนได้ใช้โอกาสนี้ปฏิบัติการ <strong>“อารยะขัดขืน”</strong> กับรัฐบาลซึ่งเป็นผู้บังคับบัญชาของตนทันที เห็นได้จากท่าทีผู้บัญชาการเหล่าทัพ โดยเฉพาะผู้บัญชาการทหารบกที่ไม่สนองรับนโยบายรัฐบาลสมัครและรัฐบาลสมชายในส่วนที่เกี่ยวกับการจัดการกับผู้ชุมนุมฝ่ายเสื้อเหลืองที่มายึดทำเนียบรัฐบาลและไม่ดำเนินการอันจำเป็นในการปกป้องสนามบินนานาชาติจากการบุกยึดของฝ่ายเสื้อเหลือง ตรงกันข้ามกลับส่งสัญญาณหลายครั้งให้รัฐบาลลาออก กระทั่งขู่ว่าถ้าจำเป็นจะหยุดการใช้อำนาจของรัฐบาล แน่นอนว่าในสถานการณ์ที่ผ่านมา ที่รัฐบาลสมัครและรัฐบาลสมชายมีจุดอ่อนมากมายที่คนจำนวนไม่น้อยรับไม่ได้ ท่าทีและการแสดงออกของผู้บัญชาการเหล่าทัพ โดยเฉพาะผู้บัญชาการทหารบกจึงไม่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ในทางลบมากนัก ตรงข้ามบางส่วนยังออกมาชมเชยเสียด้วยซ้ำ แต่กระนั้นสิ่งนี้ย่อมไม่ใช่ NORMS ที่ควรยกย่องหรือสนับสนุนให้ประพฤติปฏิบัติสืบไป ยังจำเป็นต้องพูดให้ชัดเจนว่าในภาวะปกติผู้บัญชาการทหารบกและผู้บัญชาการเหล่าทัพทั้งหลายจะปฏิบัติเช่นนี้จนกลายเป็น NORMS ที่ฝ่ายทหารใช้กับฝ่ายรัฐบาลไม่ได้ ที่ต้องย้ำเช่นนี้ เพราะปัจจุบันดูเหมือนว่านายทหารจำนวนหนึ่งจะไม่เห็นฝ่ายบริหารหรือรัฐบาลอยู่ในสายตา เมื่อเร็วๆ นี้ ปลัดกระทรวงกลาโหมก็ออกมาให้สัมภาษณ์วิพากษ์วิจารณ์นายกรัฐมนตรีอภิสิทธิ์ว่าบารมียังไม่มากเท่าไร คงจะถูกครอบโดยนายสุเทพและนายเนวิน <br /><blockquote><em>ซึ่งเป็นเรื่องแปลกเพราะไม่มีปลัดกระทรวงไหนกล้าวิจารณ์อะไรเช่นนี้กับนายกรัฐมนตรีที่อยู่ในฐานะผู้บังคับบัญชาของตน ยกเว้นปลัดกระทรวงที่กุมปืนในประเทศที่สถาบันทหารยังไม่มีความเป็นมืออาชีพและระบอบประชาธิปไตยยังไม่พัฒนาพอ</em></blockquote></blockquote></li><br /><br /><li><strong>NORMS ที่ละเลยการบังคับใช้กฎหมายในขณะที่ผู้ชุมนุมกระทำผิดกฎหมายอย่างอุกอาจ</strong><br /><blockquote>การต่อสู้ของฝ่ายพันธมิตรฯ เป็นการต่อสู้บนหนทางสันติและถูกกฎหมาย แต่กระนั้นก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการเคลื่อนไหวของฝ่ายพันธมิตรฯ ในช่วงปี 2551 ได้กระทำเกินเลยขอบเขตของการต่อสู้อย่างถูกกฎหมายหลายอย่าง และเกินเลยความพอดีหรือพอประมาณที่มวลชนที่เป็นแนวร่วมของพันธมิตรฯ จะรับได้ ด้วยเหตุนี้ ยิ่งต่อสู้ แนวร่วมที่เคยสนับสนุนพันธมิตรฯ ก็ยิ่งน้อยลง หลายฝ่ายมองพันธมิตรฯ ด้วยความอึดอัดและเป็นห่วง อย่างไรก็ดี เนื่องจากท่าทีของกลุ่มบุคคลและสถาบันสำคัญหลายสถาบันในสังคมยังยืนอยู่ข้างพันธมิตรฯ ดังนั้นการณ์จึงปรากฏว่า ยิ่งพันธมิตรฯ ถลำลึกลงสู่การเคลื่อนไหวที่ไร้กรอบกติกาประชาธิปไตย ที่อาศัยมวลชนมากระทำการให้ได้ดั่งใจ และที่ไม่เคยเคารพสิทธิเสรีภาพขั้นพื้นฐานของเพื่อนร่วมชาติ แทนที่สังคมจะมีมาตรการยุติพฤติกรรมเช่นนั้นของพันธมิตรฯ ผู้หลักผู้ใหญ่ของบ้านเมือง รวมทั้งนักวิชาการจำนวนไม่น้อยกลับออกมาห้ามปรามฝ่ายรักษาความสงบเรียบร้อยด้วยสูตรสำเร็จของวลีที่ดูประหนึ่งจะทำให้ผู้พูดดูดีขึ้นว่า “อย่าใช้ความรุนแรงกับประชาชน” ด้วยเหตุนี้ พันธมิตรฯ จึงยิ่งได้ใจและไม่เคยถอยแม้สักก้าวในย่างเท้าที่ตนเกินเลยไป ทำให้เกิดธรรมเนียมการต่อสู้พิลึกพิลั่นและไร้ศักดิ์ศรีที่กำหนดกรอบกติกาไว้ว่า <br /><blockquote><em>“ข้ารบของข้า แต่เอ็งห้ามรบของเอ็ง ข้ากระทำผิดกฎหมายได้ แต่เอ็งห้ามบังคับใช้กฎหมายกับข้า” </em></blockquote> <br />โลกนี้จึงเห็นจะมีไทยประเทศเดียว ที่ยอมให้มีการยึดถนนหลวงไม่ให้ผู้คนสัญจรไปมาได้กว่าครึ่งปี ยึดทำเนียบรัฐบาลไม่ให้รัฐบาลเข้าทำงานได้เป็นเดือนๆ ยึดสถานีโทรทัศน์ ยึดรัฐสภา และยึดสนามบินโดยไม่มีกลไกอำนาจรัฐใดเข้าไปยุติหรือบังคับใช้กฎหมายอย่างมีประสิทธิภาพกับกลุ่มผู้ชุมนุมเหล่านั้น และโลกนี้ก็เห็นจะมีไทยประเทศเดียว ที่มีนโยบายปลดอาวุธผู้พิทักษ์สันติราษฎร์แล้วปล่อยให้ออกไปยืนเผชิญหน้ากับฝูงชนจำนวนมหาศาลที่เต็มไปด้วยอารมณ์ความเคียดแค้นที่ในมือมีสิ่งของที่พร้อมจะใช้เป็นอาวุธ และพร้อมจะกลุ้มรุมทำร้ายใครทุกคนที่ขวางทางตน และโลกนี้ก็เห็นจะมีไทยประเทศเดียวอีกเช่นกัน ที่ผู้กระทำผิดกฎหมายอย่างอุกอาจมีผู้คนและองค์กรมากมายพร้อมจะปกป้องพิทักษ์สิทธิ์ด้วยเห็นว่าเป็นประชาชน ในขณะที่คนดีที่ถูกละเมิดสิทธิ์ ชาวบ้านรวมทั้งครูชนบทที่ถูกลอบสังหาร และตำรวจทหารชั้นผู้น้อยที่ถูกปลดอาวุธและถูกสั่งให้ออกไปรับมือกับกลุ่มผู้ชุมนุม ซึ่งพวกเขาก็เป็นประชาชนและเป็นลูกหลานคนยากคนจนเหมือนกัน กลับไม่มีใครหรือองค์กรไหนกระตือรือร้นออกมาปกป้องสิทธิ์ให้พวกเขา จริงอยู่แนวนโยบายที่ไม่ใช้ความรุนแรงกับผู้ชุมนุมเป็นเรื่องถูกต้อง แต่แนวนโยบายที่ให้ตำรวจทหารชั้นผู้น้อยจำนวนน้อยนิดออกไปรับมือกับผู้ชุมนุมจำนวนมหาศาลโดยมีเพียงโล่ ไม่มีแม้แต่เครื่องมือปราบการจราจลขั้นพื้นฐานเป็นเรื่องที่ควรทบทวน มิฉะนั้นก็ควรเกณฑ์ลูกหลานของผู้ออกนโยบายไปรับมือกับผู้ชุมนุมก่อนที่จะสั่งคนอื่นไป เช่นเดียวกับแนวนโยบายที่ให้ใช้ความอดทนและการเจรจากับกลุ่มผู้ชุมนุมที่กระทำผิดกฎหมาย ด้วยมาตรการที่เหมาะสม มีขั้นตอนและสมควรแก่สถานการณ์ (มิใช่มาตรการอย่างที่ใช้ในวันที่ 7 ตุลาคม 2551) เป็นเรื่องถูกต้อง แต่แนวนโยบายที่ละเลยการบังคับใช้กฎหมาย และห้ามใช้ความรุนแรงใดๆ ทั้งสิ้นไม่ว่าผู้ชุมนุมจะกระทำผิดกฎหมายร้ายแรงแค่ไหนและอุกอาจเพียงไรเป็นเรื่องที่ควรทบทวน และยอมปล่อยให้เป็น NORMS ที่จะไม่กล้าบังคับใช้กฎหมาย และไม่กล้าใช้มาตรการที่จำเป็นและเด็ดขาดภายในกรอบของกฎหมายตามความหนักเบาของสถานการณ์ไม่ว่าผู้ชุมนุมจะกระทำความผิดแค่ไหน จะใช้ความรุนแรงและอุกอาจเพียงไร จะละเมิดสิทธิเสรีภาพผู้อื่นแค่ไหน และจะสร้างความเสียหายที่ตามมาให้กับสังคมเพียงไรไม่ได้ เพราะหากปล่อยให้เป็นเช่นนั้นก็เท่ากับสนับสนุนให้บ้านเมืองไม่มีขือแป เท่ากับปฏิเสธการรักษาความสงบเรียบร้อยในสังคม ปฏิเสธการดำรงอยู่ของนิติรัฐ ปฏิเสธการบังคับใช้กฎหมาย และเมื่อการบังคับใช้กฎหมายไม่เป็นไปอย่างที่ควรเป็น ยอมให้เสื้อเหลืองทำอะไรก็ได้ เสื้อแดงก็ถือเป็นตัวอย่างและขอทำบ้าง ความปั่นป่วนวุ่นวายและความร้าวฉานในชาติจึงดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องอย่างที่เป็นอยู่ทุกวันนี้</blockquote></li><br /></ol><br /><em><strong>NORMS</strong> ที่ไม่พึงปรารถนาและไม่เป็นผลดีต่อการพัฒนาระบอบประชาธิปไตยอย่างน้อย 5 ประการดังกล่าวข้างต้น เป็นอันตรายอย่างยิ่งต่อวัฒนธรรมอันดีงามของชาติไทย เป็นวิกฤตวัฒนธรรมอย่างหนึ่งภายในชาติที่น่าเป็นห่วงไม่น้อยไปกว่าวิกฤตทางการเมือง และวิกฤติทางเศรษฐกิจ แต่น่าเสียดายที่บุคคลและสถาบันที่มีส่วนสนับสนุนให้เกิด NORMS เหล่านี้ไม่เคยคำนึงถึงมากไปกว่าความต้องการที่จะเอาชนะ และที่จะรักษาสถานะการดำรงอยู่ของตนและสถาบันตน ทั้งน่าเสียดายที่ผู้คนในสังคมพูดถึงวิกฤตทางวัฒนธรรมจาก NORMS เหล่านี้น้อยเกินไป โดยเฉพาะหน่วยงานของรัฐที่ควรกระตือรือร้นและเป็นเจ้าภาพกอบกู้วิกฤตทางวัฒนธรรมครั้งนี้มากที่สุด จนบัดนี้ก็ไม่เคยทำอะไรออกมาให้เห็นเป็นชิ้นเป็นอันอย่างที่ควรทำ</em><br /><br /><font size=3><strong><em>กระทรวงวัฒนธรรม คุณสบายดีหรือ ?</em></strong></font><br /><br /><br /><p align=right>29 ธันวาคม 2551 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนธันวาคม 2551)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-4173420747829046932?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>ณรงค์ฤทธิ์http://www.blogger.com/profile/07889800071181900994noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-6332652682870807412008-10-01T01:16:00.008+07:002008-10-01T04:00:52.740+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><a href="http://2.bp.blogspot.com/_Aprg4up9nek/SOKSwlwrXDI/AAAAAAAAAzs/Ko3nwR1NKLQ/s1600-h/evaluate_ceo.bmp"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://2.bp.blogspot.com/_Aprg4up9nek/SOKSwlwrXDI/AAAAAAAAAzs/Ko3nwR1NKLQ/s200/evaluate_ceo.bmp" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5251921478935075890" /></a><strong>CEO</strong> หรือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารขององค์กร หรือ กรรมการผู้จัดการของบริษัทต่างๆ คือผู้บริหารสูงสุดหมายเลข 1 ขององค์กร ปกติเขาเป็นฝ่ายประเมินผลงานผู้อื่นมากกว่าจะถูกผู้อื่นประเมินผลงานของตัวเอง<br /><br /><strong>เหตุผลหลายประการที่ไม่ค่อยมีการประเมินผลงานของ CEO เพราะ ประการหนึ่ง CEO จำนวนหนึ่งเป็นเจ้าของกิจการเสียเอง ประการหนึ่ง CEO จำนวนหนึ่งทำตัวเหมือนเจ้าผู้ครองนครน้อยๆ ที่อยู่เหนือกฎหมายในอาณาจักรเล็กๆ ของตน และอีกประการหนึ่งแม้ในองค์กรใหญ่ๆ ในบริษัทมหาชน หรือในบริษัทข้ามชาติ คณะกรรมการบริษัทส่วนใหญ่ก็หาได้สนใจประเมินผลงาน CEO มากไปกว่าการดูตัวเลขทางการเงินไม่กี่ตัว</strong><br /><span class="fullpost"><br /><br />การที่ CEO ไม่ค่อยได้รับการประเมินอย่างจริงจังไปจนถึงไม่ได้รับการประเมินเลย ทำให้นับวันพฤติกรรมการบริหารของ CEO จำนวนไม่น้อยเหินห่างจากความเป็นมืออาชีพมากขึ้น ใช้อารมณ์ความรู้สึกหรือความต้องการส่วนตัวมากขึ้น และเผด็จอำนาจมากขึ้น ยิ่งในสังคมไทยที่ริ้วรอยความสัมพันธ์แบบเจ้าขุนมูลนาย และแบบข้าเก่าเต่าเลี้ยงยังดำรงอยู่ ประกอบกับในองค์กรถ้ามีผู้บริหารหรือพนักงานที่พร้อมจะประจบเอาใจผู้มีอำนาจด้วยแล้ว โอกาสที่ CEO จะได้รับข้อมูลข่าวสารที่สะท้อนให้เห็นถึงจุดอ่อนหรือส่วนที่ยังขาดตกบกพร่องในการบริหารงานที่เป็นจริงของตนก็ยิ่งมีน้อยลงไปอีก ภาวะการนำและภาวการณ์เช่นว่านี้ดำรงอยู่มากเท่าไร อันตรายที่จะเกิดต่ออนาคตและความก้าวหน้าขององค์กรก็มีความเป็นไปได้มากเท่านั้น<br /><br /><strong>Stephen P. Kaufman</strong> อดีต CEO ของ Arrow Electronics ปัจจุบันเป็นกรรมการบริษัทมหาชน 6 บริษัทและบริษัทเอกชนอีก 4 บริษัท รวมทั้งเป็นผู้บรรยายอาวุโสของ Harvard Business School ในบอสตัน เล่าถึงความประหลาดใจของเขาที่ถูกประเมินเมื่อแรกก้าวขึ้นเป็น CEO ของบริษัทในข้อเขียนเรื่อง “Evaluating the CEO” ตีพิมพ์ในนิตยสาร Harvard Business Review ฉบับล่าสุดที่กำลังวางแผงอยู่เวลานี้ (October 2008) ว่า ประธานคณะกรรมการค่าตอบแทนได้เข้ามาที่ห้องทำงานของเขา กล่าวแสดงความยินดีและขอบคุณที่เขาทำให้บริษัทมีผลกำไร และบอกเขาถึงค่าตอบแทนที่จะได้รับพร้อมกับยื่นซองที่แจกแจงรายละเอียดของค่าตอบแทน ก่อนจะขอตัวจากไป ทั้งหมดใช้เวลาไม่ถึง 10 นาที และไม่ได้นั่งลงเลยด้วยซ้ำ!<br /><br />Kaufman บอกว่า การประเมินผลงานเช่นนี้ แตกต่างอย่างมากจากสิ่งที่เขากระทำกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา และสิ่งที่เขาเคยได้รับมาตลอดเวลาของการเป็นผู้บริหารก่อนก้าวขึ้นเป็น CEO กล่าวคือ การประเมินจะต้องรวบรวมข้อมูลจากหลายๆ แหล่ง และผลงานจะต้องได้รับการประเมินในหลายมิติ ระหว่างนั้นผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาจะร่วมกันค้นหาจุดอ่อนข้อบกพร่องในการบริหารงาน และผู้บังคับบัญชาจะช่วยแนะนำการแก้ไขให้ก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น แต่กระบวนการเหล่านี้กลับหายไปหมดสำหรับ CEO เพราะเมื่อขึ้นมาเป็น CEO เขาจะถูกประเมินจากตัวเลขทางการเงินเพียง 3-4 ตัวเท่านั้นเอง<br /><br />การที่ CEO ไม่ต้องรับการประเมินอย่างละเอียดเป็นเพราะแนวคิดที่ว่า CEO ควรมีอิสระในการตัดสินใจบริหารงานตามแนวที่ตนเลือก อย่างไรก็ดี Kaufman เห็นว่าการอ้างเอาความมีอิสระของ CEO มาจำกัดการบริหารผลการปฏิบัติงานของ CEO ให้เหลือเพียงการวัดผลทางการเงินนั้นไม่น่าจะมีเหตุผลเท่าใดนัก เพราะถ้า CEO ตัดสินใจผิดพลาด เขาก็จะดึงให้บริษัทล้มลงไปกับเขาด้วย คณะกรรมการบริษัทซึ่งต้องรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นด้วยการทำให้ผู้ถือหุ้นมั่นใจว่าบริษัทกำลังถูกนำพาไปในทิศทางที่ดีจึงจำเป็นต้องสนใจและมองให้เห็นปัญหาที่เกิดจากการทำงานของ CEO ให้เร็วที่สุด เพราะหากปล่อยให้ถึงเวลาที่ต้องปลด CEO ออก นั่นย่อมหมายถึงความเสียหายได้เกิดขึ้นกับบริษัทเรียบร้อยแล้ว<br /><br />เพื่อหลีกเลี่ยงเหตุการณ์เช่นว่านี้ Kaufman ซึ่งเป็น CEO ที่ Arrow Electronics ถึง 14 ปีจึงร่วมมือกับผู้บริหารของเขาปรับปรุงกระบวนการประเมินผลงาน CEO ใหม่ โดยให้กรรมการอิสระของบริษัทประเมินผลงานของเขาในฐานะ CEO ด้วยการเข้ามาสังเกตการณ์ในบริษัทโดยตรง และพูดคุยกับผู้บริหารระดับต่างๆ หลายระดับเพื่อหาข้อมูลการบริหารงานของตัวเขาเอง วิธีการนี้ Kaufman เปิดเผยว่าเขาไม่ใช่คนแรกที่คิดขึ้นมา เขาศึกษามาจาก Jack Welch อดีตประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท General Electric อีกทีหนึ่ง วิธีนี้ช่วยให้กรรมการอิสระสามารถสืบพบปัญหาที่ CEO อาจไม่ได้สังเกตเห็นเพื่อหาทางช่วยเหลือ CEO ก่อนที่ปัญหาจะบานปลายมากขึ้นไปอีก<br /><br /><strong>กระบวนการประเมินผลงาน CEO แบบใหม่ที่ Arrow Electronics นี้ เริ่มจากทุกปีระหว่างกลางเดือนธันวาคมถึงกลางเดือนกุมภาพันธ์ </strong>กรรมการอิสระแต่ละคนจะนัดพบผู้บริหารอีก 3 คน โดยแยกพบทีละคนเพื่อสนทนาในหัวข้อที่ประธานคณะกรรมการค่าตอบแทนกำหนดไว้ให้ การสนทนาจะมีรูปแบบไว้แล้วโดยมุ่งไปที่เรื่องกลยุทธ์ของบริษัท วัฒนธรรมองค์กร ฐานะที่แข่งขันได้ในตลาด และการปฏิบัติการของบริษัท ซึ่งทั้งหมดนี้คือตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของ CEO และเนื่องจากที่ Arrow Electronics มีกรรมการอิสระ 6 คน ดังนั้นในทุกๆ ปีจึงมีผู้บริหารให้ความคิดเห็นต่อการทำงานของ CEO ถึง 18 คน และกรรมการอิสระคนไหนจะได้พบกับผู้บริหารคนไหนนั้น CEO ไม่มีส่วนในการเข้าไปกำหนดทั้งสิ้น<br /><br />เมื่อขั้นตอนการสนทนาระหว่างกรรมการอิสระกับผู้บริหารเสร็จสิ้นลงแล้ว คืนใดคืนหนึ่งก่อนการประชุมคณะกรรมการบริษัทที่จะมีขึ้นปลายเดือนกุมภาพันธ์ กรรมการอิสระทั้งหมดจะใช้เวลาอาหารค่ำอันยาวนานร่วมกันแลกเปลี่ยนสิ่งที่แต่ละคนพบและเข้าใจจากการสนทนากับผู้บริหาร และเมื่อมีกรรมการอิสระตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปพูดถึงเรื่องที่เหมือนๆ กัน ประธานคณะกรรมการค่าตอบแทนก็จะจดประเด็นนั้นๆ ไว้เพื่อนำเข้าที่ประชุมคณะกรรมการค่าตอบแทนในวันรุ่งขึ้น ซึ่งคณะกรรมการค่าตอบแทนก็จะร่วมกันถกในประเด็นต่างๆ ดังกล่าวเพื่อกลั่นความคิดหลักๆ ที่มีต่อการบริหารงานของ CEO ออกมาโดยแยกการพิจารณาออกเป็นมิติต่างๆ 5 มิติด้วยกันคือ: </span></p><span class="fullpost"><ol><li><strong>ภาวะผู้นำ (Leadership)</strong> โดยพิจารณาว่า CEO สามารถกระตุ้นและปลุกเร้าผลักดันองค์กรได้มากน้อยเพียงไร วัฒนธรรมของบริษัททำให้พันธกิจและค่านิยมของบริษัทเข้มแข็งขึ้นหรือไม่</li><li><strong>กลยุทธ์ (Strategy)</strong> โดยพิจารณาว่ามีประสิทธิผลและประสบผลสำเร็จไหม บริษัทสนับสนุนและดำเนินงานไปตามกลยุทธที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพไหม</li><li><strong>การบริหารคน (People Management) </strong>โดยพิจารณาว่า CEO บรรจุคนเหมาะสมกับงานไหม มีกลุ่มบุคคลที่เหมาะสมเพื่อสืบทอดตำแหน่งและรองรับความเจริญเติบโตของบริษัทไหม</li><li><strong>การปฏิบัติการ (Operating Metrics)</strong> โดยพิจารณาว่าการขาย ผลกำไร ประสิทธิภาพการผลิต การใช้สินทรัพย์ คุณภาพ และความพึงพอใจของลูกค้าดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่</li><li><strong>ความสัมพันธ์กับภาคสังคมภายนอก (Relations with External Constituencies) </strong>โดยพิจารณาว่า CEO เข้ากับลูกค้า คู่ค้าผู้ส่งมอบวัตถุดิบและบริการ ตลอดรวมถึงผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ได้ดีเพียงไร</li></ol><p>การประเมิน CEO ในมิติทั้งห้านี้ คณะกรรมการค่าตอบแทนจะพิจารณาประกอบการประเมินผลตัวเองของ CEO ในห้ามิตินี้เช่นกันซึ่งCEO ประเมินและส่งมาให้ก่อนหน้านี้แล้วตั้งแต่ปลายเดือนมกราคมของทุกปี ผลการประเมินของคณะกรรมการค่าตอบแทนจะนำเข้าที่ประชุมคณะกรรมการอิสระอีกครั้ง จากนั้นคณะกรรมการบริษัทก็จะสรุปการประเมินผลงานของ CEO และลงมติอนุมัติเงินรางวัลหรือค่าตอบแทนที่ CEO จะได้รับเพื่อให้ประธานคณะกรรมการค่าตอบแทนและประธานคณะกรรมการจัดการนำไปถ่ายทอดให้ CEO ทราบซึ่งโดยทั่วไปจะใช้เวลาประมาณ 2 ชั่วโมงเพื่อให้ CEO ทำความเข้าใจรายละเอียดของการประเมินผลการบริหารงาน และจดบันทึกความเข้าใจต่างๆ จากนั้นอีกประมาณ 1 สัปดาห์ CEO จะต้องส่งบันทึกความเข้าใจในประเด็นหลักๆ ที่เข้าใจและตกลงร่วมกันกลับมาให้ประธานคณะกรรมการค่าตอบแทนเพื่อให้มั่นใจว่าคณะกรรมการบริษัทกับ CEO มีความเข้าใจในเรื่องสำคัญๆ ตรงกัน<br /><br />กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO ที่ Kaufman นำมาใช้ที่ Arrow Electrics นี้ ผลสำเร็จขึ้นอย่างมากกับความสามารถของกรรมการอิสระในการสนทนากับผู้บริหารเพื่อสืบค้นให้เห็นถึงปัญหาที่ CEO มองไม่เห็น เป็นกระบวนการประเมินผลที่จะช่วยให้ CEO ได้รับการพัฒนาให้เป็นผู้นำมือชีพที่ดีขึ้น และช่วยบริษัทในระยะยาวให้ไม่ต้องตกอยู่ในกับดักของตัวเลขทางการเงินแต่เพียงอย่างเดียว<br /><br />อย่างไรก็ดี การประเมินผลการปฏิบัติงานของ CEO ใน 5 มิตินี้ กล่าวสำหรับประเทศไทย และโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทข้ามชาติที่เข้ามาประกอบธุรกิจในไทยแล้ว <strong>ในมิติของการประเมินการบริหารคนของ CEO ยังควรต้องเพิ่มเนื้อหาการประเมินความสามารถของ CEO ในการบริหารให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากบริษัทแม่มาสู่ผู้บริหารและพนักงานไทย รวมทั้งความสามารถในการกระตุ้นและสนับสนุนให้คนไทยรู้จักคิดค้นและสร้างนวัตกรรมนอกเหนือไปจากการเรียนรู้และใช้เทคโนโลยีจากบริษัทแม่แต่เพียงอย่างเดียว เพราะนี่คือพื้นฐานอันสำคัญที่จะพัฒนาคนของเราให้สามารถลุกขึ้นยืนได้อย่างอิสระพอสมควรในโลกของการแข่งขันทางเทคโนโลยีที่เราตกเป็นเบี้ยล่างเสมอมา</strong><br /><br /><em>ที่กล่าวมานี้จะทำได้หรือไม่ ก็อยู่ที่สำนึกของบรรดานายทุนไทยที่ไปร่วมทุนกับต่างชาติว่าจะสนใจพัฒนาบุคลากรในบ้านเกิดเมืองนอนของตนให้ก้าวหน้าขึ้น หรือจะพอใจแต่เพียงความก้าวหน้าของตัวเลขทางการเงินที่ CEO ต่างชาติมาทำให้</em><br /><br /></p><p align="right">28 กันยายน 2551<br /><br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกันยายน 2551)<br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-633265268287080741?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-51389365875817048542008-08-02T19:54:00.005+07:002008-08-03T00:47:34.536+07:00วรรณกรรมฉบับการบริหารการเมือง<br /><strong>โฉมควรจักฝากฟ้า ฤๅดิน ดีฤๅ</strong><br /><br />ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br />นายนรินทร์ธิเบศร์ (อิน) มหาดเล็กในกรมพระราชวังบวรมหาเสนานุรักษ์ ได้แต่งนิราศเมื่อคราวตามเสด็จกรมพระราชวังบวรฯ ไปรับทัพพม่าที่ยกมาตีเมืองถลางและชุมพรเมื่อพศ. 2352 หรือราวต้นสมัยรัชกาลที่ 2 ซี่งต่อมารู้จักกันดีในชื่อ “นิราศนรินทร์” อันถือเป็นนิราศชั้นครูที่มีความงดงามเชิงภาษาเรื่องหนึ่งในประวัติศาสตร์วรรณคดีไทย ความตอนหนึ่งของนิราศมีว่า<br /><a href="http://bp2.blogger.com/_Aprg4up9nek/SJRbwDl8eKI/AAAAAAAAAxM/qmAdxnTK8YI/s1600-h/bms_poem_01.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp2.blogger.com/_Aprg4up9nek/SJRbwDl8eKI/AAAAAAAAAxM/qmAdxnTK8YI/s320/bms_poem_01.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5229905948440295586" /></a><br /><span class="fullpost"><br />ถ้อยคำออดอ้อนรำพึงรำพันของนายนรินทร์ธิเบศร์ที่ต้องจากนางอันเป็นที่รัก และคิดไม่ตกว่าจะฝากนางผู้เลอโฉมนี้ไว้กับใครดี จะแขวนนางไว้กับกิ่งฟ้า ก็ไม่มีกิ่งฟ้ายื่นลงมาให้แขวน จะฝากฟ้าฝากดินหรือ ก็เกรงว่าผู้เป็นใหญ่แห่งฟ้าและดินจะลักลอบมากล้ำกราย ครั้นจะฝากลม ก็เกรงลมจะพัดพาลอยขึ้นบนไปทำให้เนื้อตัวของนางอันแสนหวงสุดหวงถูกโลมไล้ชอกช้ำด้วยแรงลม ครั้นจะฝากนางไว้กับพระอุมาและพระลักษมีเล่า ก็เกรงว่าหากความทราบถึงพระอิศวรกับพระวิษณุ นางก็ต้องถูกพระอิศวรกับพระวิษณุเข้ามาเกลือกใกล้ สุดท้ายผู้ประพันธ์สรุปว่า ตนได้คิดทบทวนทั่วทั้งสามโลกแล้วเห็นว่า ควรฝากนางอันเป็นที่รักไว้กับใจของนางเองจะดีกว่าฝากไว้กับใครทั้งปวง<br /><br /><em>ที่นำเรื่องนี้มาเล่าให้ฟัง เพราะผลพวงแห่งวรรณกรรมทางการเมืองที่คนในสังคมนี้ได้ร่วมกันรังสรรค์ขึ้นนับแต่การก่อตัวขึ้นของระบอบทักษิณ ที่นำไปสู่การต่อสู้ระหว่างกลุ่มที่ต่อต้านระบอบทักษิณกับกลุ่มที่สนับสนุนระบอบทักษิณ ซึ่งดำเนินและพัฒนาไปสู่ความขัดแย้งแตกแยกที่ขยายตัวรุนแรงและร้าวลึกที่สุดในประวัติศาสตร์สังคมไทย นอกจากจะสร้างความปริวิตกต่ออนาคตของสถานการณ์ที่ผู้หวังดีต่อชาติบ้านเมืองหลายฝ่ายออกมาแสดงความห่วงใยและแนะนำทางออกที่ดูเหมือนแทบจะตีบตันไร้หนทางแล้ว ยังมีการจุดประกายความหวังไว้กับสถาบันตุลาการว่าน่าจะเป็นที่พึ่งสุดท้ายที่สามารถกอบกู้วิกฤตครั้งนี้ได้</em><br /><br /><strong>กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ สังคมกำลังฝากการแก้ไขวิกฤตการเมืองครั้งนี้ไว้กับสถาบันตุลาการนั่นเอง</strong><br /><br />“บริหารนอกตำรา” ฉบับเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมาได้เคยวิเคราะห์และเสนอทางออกต่อความขัดแย้งทางการเมืองครั้งนี้ไว้ภายใต้หัวข้อ “คนไทยจะบริหารความขัดแย้งทางการเมืองวันนี้กันอย่างไร?” ความโดยสรุปคือ<br /><br />ความขัดแย้งทางการเมืองที่ปะทุรุนแรงขึ้นอีกครั้งในวันนี้ หากบริหารความขัดแย้งครั้งนี้ไม่ดี ผลที่ตามมาจะไม่ใช่เหตุการณ์อย่างที่เคยเกิดขึ้นเมื่อวันที่ 19 กันยายน 2549 แต่จะย้อนหลังลึกลงไปจนถึงเหตุการณ์อย่างที่เคยเกิดขึ้นเมื่อวันที่ 6 ตุลาคม 2519 เลยทีเดียว! <br /><br />ที่กล่าวเช่นนี้เพราะความขัดแย้งในวันนี้เกิดขึ้นท่ามกลาง <strong>ลักษณะพิเศษและสภาพแวดล้อมเฉพาะ (บริบท หรือ context)</strong> หลายประการที่มีทั้งเหมือนและไม่เหมือนกับเหตุการณ์ความขัดแย้งใหญ่ๆ ที่เคยเกิดขึ้นแล้วในอดีต <br /><br />ลักษณะพิเศษและสภาพแวดล้อมเฉพาะของความขัดแย้งทางการเมืองวันนี้ อาจประมวลได้ 5 ประการด้วยกันคือ<br /><br /><strong>ประการแรก: ความขัดแย้งครั้งนี้เกิดขึ้นในภาวการณ์ที่สังคมเกิดความแตกแยกร้าวลึก ฝ่ายประชาชนไม่เป็นเอกภาพ แม้ผู้ที่เคยร่วมมือกันต่อสู้เพื่อประชาธิปไตยในหมู่ประชาชนก็แตกแยกเป็นหลายฝักหลายฝ่าย คู่ความขัดแย้งที่มีบทบาทสำคัญต่อความเป็นไปของสถานการณ์ไม่ได้อยู่ในสภา แต่อยู่นอกสภาและอยู่บนท้องถนน</strong> ข้อที่น่าเป็นห่วงคือทั้งสองฝ่ายที่ขัดแย้งกันต่างไม่มีท่าทีจะรอมชอมเพื่อหาทางออกที่ทุกฝ่ายพอรับได้ และที่เป็นผลดีต่อการประคับประคองให้ระบอบประชาธิปไตยที่ต่างก็อ้างว่าทำเพื่อรักษาระบอบนี้ให้สามารถฟันฝ่าวิกฤตออกไป ซ้ำร้ายกว่านั้นรัฐบาลยังปัดความรับผิดชอบ ออกมาซ้ำเติมสถานการณ์ด้วยการปลุกระดมมวลชนมาชักธงรบกับฝ่ายตรงข้ามกับตน ภาพที่ออกมาจึงเป็นภาพการต่อสู้หักล้างอย่างไม่ลดราวาศอกและการระดมมวลชนที่สนับสนุนตนมากดให้อีกฝ่ายยอมรับ<br /><br /><strong>ประการที่สอง: ความขัดแย้งครั้งนี้เกิดขึ้นในภาวการณ์ที่สถาบันทหารมีความพร้อมและสามารถอาศัยความขัดแย้งในหมู่ประชาชนกลับมาก่อรัฐประหารอีกครั้งหนึ่ง</strong> แม้ความพยายามเปลี่ยนขั้วอำนาจในกองทัพจะเป็นเรื่องที่คาดการณ์ได้ แต่จนบัดนี้อำนาจในกองทัพส่วนใหญ่ยังคงอยู่ในกลุ่ม คมช.เดิม ฤดูกาลโยกย้ายทหารที่จะมาถึงอาจเป็นแรงกระตุ้นให้ผู้ที่คาดว่าจะสูญเสียอำนาจไม่ว่าจะอยู่ในขั้วใด ตัดสินใจอาศัยสถานการณ์ความขัดแย้งในการแก้ไขรัฐธรรมนูญบวกกับความแตกแยกในหมู่ประชาชนที่หากขยายตัวบานปลาย ก่อรัฐประหารใหม่อีกครั้งหนึ่ง การรัฐประหารครั้งใหม่นี้หากเกิดขึ้น ฝ่ายก่อรัฐประหาร คงต้องสรุปบทเรียนจากครั้งที่แล้วที่ถูกสังคมหยามหยันว่าเป็นรัฐประหารที่ไร้ฝีมือที่สุดในแง่ที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เป็นข้ออ้างในการก่อรัฐประหารให้สำเร็จลุล่วงไปได้แม้สักข้อเดียว และด้วยเหตุนี้การรัฐประหารที่หากเกิดขึ้น ก็จะเผด็จอำนาจ และในทางจิตวิทยาอาจมากกว่าทุกครั้งที่ผ่านมา <br /><br /><strong>ประการที่สาม: ความขัดแย้งครั้งนี้เกิดขึ้นในภาวการณ์ที่สังคมขาดผู้มีบารมีที่พอจะพูดให้ทุกฝ่ายยอมรับได้ </strong>ไม่ว่าจะเป็นผู้หลักผู้ใหญ่ที่หวังดีต่อบ้านเมืองอย่างราษฎรอาสุโสหรือคณะแพทย์อาวุโส ประธานองคมนตรี หรือแม้แต่สถาบันพระมหากษัตริย์ที่เคยมีบทบาทแก้ไขวิกฤตทางการเมืองมาแล้วในสมัยพฤษภาทมิฬ ปัจจุบันก็ถูกคนส่วนหนึ่งลบหลู่อย่างเปิดเผยและอย่างไม่คณนา สังคมที่เกิดความขัดแย้ง ที่พร้อมจะใช้ความรุนแรง และที่ไม่มีใครฟังใครเช่นนี้ ย่อมมีอันตรายที่จะเกิดการจลาจลขนานใหญ่และนำไปสู่วัฒนธรรมใหม่ที่ต่ำทรามกว่า ที่สายใยแห่งความปรองดอง ความเอื้ออาทร และการเปิดใจรับความคิดเห็นที่ปรารถนาดี รวมทั้งการเคารพผู้อาวุโสกว่าถูกทึ้งทำลาย และแทนที่ด้วยความยะโสโอหังและความรู้สึกหยาบๆ ที่มุ่งแต่จะเอาชนะเพียงอย่างเดียว<br /><br /><strong>ประการที่สี่: ความขัดแย้งครั้งนี้มีความพยายามกลับไปใช้วิธีการเดิมๆ มาโจมตีซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะการนำเอาสถาบันพระมหากษัตริย์มาเล่นงานฝ่ายตรงข้าม </strong> ขณะเดียวกันคนบางคนที่ทำตัวเหมือน “โซ่ข้อผุ” ก็ออกมาซ้ำเติมสถานการณ์ด้วยการปลุกระดมให้สังคมเข้าใจไปว่าปัจจุบันมีขบวนการจ้องล้มปืน ล้มทุน ล้มเจ้า สถานีวิทยุบางแห่งเริ่มออกมาปลุกระดมให้ผู้ฟังเกิดความเครียดแค้นชิงชังไม่ต่างจากการปลุกระดมของสถานีวิทยุยานเกราะสมัยเหตุการณ์ 6 ตุลาคม สังคมทุกวันนี้จึงอ่อนไหวเปราะบางและพร้อมจะทำอะไรตามอารมณ์ความรู้สึกมากกว่าการวินิจพิจารณาด้วยเหตุด้วยผล <br /><br /><strong>ประการที่ห้า: สถาบันพรรคการเมืองไม่เคยเป็นที่พึ่งของสังคมได้เลยในยามบ้านเมืองเกิดวิกฤตหรือเกิดการรัฐประหาร</strong> นอกจากจะมีนักการเมืองบางท่านบางสมัยที่ยืนหยัดต่อสู้เพื่อระบอบประชาธิปไตยกระทั่งตนเองต้องถูกจับกุมคุมขังหรือถูกประหารชีวิตแล้ว ในประวัติศาสตร์ของระบอบรัฐสภาไทย ยังไม่เคยปรากฏมีพรรคการเมืองใดแสดงบทบาทในฐานะพรรคการเมืองคุณภาพที่สามารถเป็นที่พึ่งให้สังคมปกป้องระบอบประชาธิปไตยในภาวะที่บ้านเมืองเกิดวิกฤตได้ ยิ่งไม่ต้องพูดถึงในภาวะที่มีการก่อรัฐประหาร <br /><br /><em>เบื้องหน้าลักษณะพิเศษและสภาพแวดล้อมเฉพาะทั้งห้าประการดังกล่าวข้างต้น “บริหารนอกตำรา” ได้เสนอการบริหารความขัดแย้งที่น่าจะเป็นทางออกที่ดีไว้ตั้งแต่เดือนพฤษภาคมดังนี้</em> <br /><br /><strong>ประการแรก คู่ความขัดแย้งทุกฝ่ายหากมีวัตถุประสงค์จะต่อสู้เพื่อธำรงไว้ซึ่งระบอบประชาธิปไตยจริงๆ แล้ว จะต้องบริหารความขัดแย้งนี้ไม่ให้นำไปสู่สถานการณ์หรือเงื่อนไขที่กลับมาทำลายระบอบประชาธิปไตยที่ต่างอ้างว่าตนกำลังปกป้องอยู่ </strong> เช่น ไม่ปลุกระดมมวลชนให้มาชนกันเองซึ่งง่ายที่จะทำให้สถานการณ์บานปลายไปสู่การจลาจลบนท้องถนน อันเป็นเงื่อนไขให้ทหารออกมาก่อรัฐประหาร ล้มสภาและเลิกใช้รัฐธรรมนูญอีก <br /><br /><strong>ประการต่อมา คนไทยไม่ว่าจะอยู่ฝ่ายไหนต้องทำความเข้าใจและยอมรับให้ได้ว่า ความแตกต่างทางความคิดนั้นเป็นปกติวิสัยของระบอบประชาธิปไตย</strong> ผู้ที่คิดต่างจากเราไม่ใช่ศัตรูของเรา และด้วยเหตุนี้จึงไม่จำเป็นต้องทำตามผู้ที่ปลุกระดมให้คนมาทำร้ายกัน คนไทยไม่จำเป็นต้องฆ่ากันเพียงเพราะความคิดเห็น ความเชื่อ ค่านิยม หรือกระทั่งอุดมการแตกต่างกัน กาลเวลาและสิ่งที่เกิดขึ้นท่ามกลางกาลเวลาเท่านั้นจะบอกกับผู้คนว่าอะไรถูกอะไรผิด <br /><br /><strong>ประการสุดท้าย รัฐบาลถ้ายังคิดว่าตนเป็นตัวแทนที่ประชาชนส่วนใหญ่เลือกเข้ามาให้บริหารประเทศนี้ ควรทบทวนความคิดของตนอีกครั้งในยามที่การริเริ่มให้มีการแก้ไขรัฐธรรมนูญกำลังนำสังคมทั้งสังคมไปสู่ความตึงเครียดทางการเมือง ซึ่งมีผลต่อไปถึงปัญหาทางเศรษฐกิจ ความสงบสันติภายในชาติ และภาพลักษณ์ต่อต่างชาติ </strong> ความจริงแล้ว การแก้ไขรัฐธรรมนูญ หากเสนอให้ถูกที่ถูกทางและถูกกาลเวลา จะไม่มีฝ่ายใดออกมาคัดค้านเลย เพราะต่างก็มองเห็นจุดที่ยังควรต้องปรับปรุงของรัฐธรรมนูญฉบับนี้ไม่มากก็น้อย ยิ่งสังคมส่วนหนึ่งเกิดความเคลือบแคลงใจว่ารัฐบาลจะแก้ไขรัฐธรรมนูญเพื่อตนเองและฟอกผิดให้กับคนบางคน ถ้ารัฐบาลไม่มีเจตนาอย่างที่เขาสงสัยก็น่าจะรีบยุติเรื่องนี้โดยเร็ว เพราะนี่ไม่ใช่เรื่องเร่งด่วนที่ต้องทำให้ได้ในวันนี้ ยืดเวลาออกไปอีกระยะก็ไม่ทำให้ประเทศชาติต้องเสียหาย ตรงข้ามหากฝ่ายรัฐบาลยังดึงดันด้วยทิษฐิ ก็ยิ่งตอกย้ำความสงสัยของสังคม การดำรงอยู่อย่างชอบธรรมของรัฐบาลที่ประชาชนส่วนใหญ่เลือกเข้ามาและโอกาสที่จะทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่กำลังรุมเร้าประเทศชาติอยู่ในขณะนี้ให้สมกับที่ประชาชนส่วนใหญ่ไว้วางใจก็อาจหมดไป ความชอบธรรมทางการเมืองที่เข้ามาเป็นรัฐบาลก็จะกลายเป็นความไม่ชอบธรรมในการบริหารบ้านเมืองของรัฐบาลในที่สุด <br /><br /><em>ทั้งหมดนี้คือเนื้อหาโดยสรุปที่เสนอไว้ในเดือนพฤษภาคม แต่จากเดือนพฤษภาคมจนถึงเดือนกรกฎาคม ภายในระยะเวลา 2-3 เดือนนี้ ความขัดแย้งไม่เพียงไม่ได้รับการแก้ไข หากกลับยิ่งทวีความรุนแรง ในรัฐสภา รัฐบาลและพรรคพลังประชาชนยังเดินหน้าแก้ไขรัฐธรรมนูญโดยไม่ฟังเสียงทักท้วงจากสังคม นอกรัฐสภาหรือบนท้องถนน รูปแบบและวิธีการต่อสู้ พฤติกรรมของฝูงชน ตลอดจนสำนึกรับผิดชอบของแกนนำการต่อสู้บางคนเริ่มไร้กติกา และเหินห่างจิตวิญญาณประชาธิปไตยมากขึ้น อนาธิปไตยมากขึ้น และอนารยะมากขึ้น<br /><br />รูปแบบการต่อสู้ที่ไม่เคารพกติกาและละเมิดสิทธิประชาชน เช่นการด่าทอไม่ยอมรับคำสั่งศาล การประท้วงหน้าตึก ปิดล้อมทางเข้าออกและขอตรวจบัตรผู้คนที่ทำงานอยู่บนตึกที่แม้เจ้าหน้าที่ตำรวจก็ไม่มีสิทธิทำเช่นนั้น ไม่ว่าจะเป็นการกระทำของฝ่ายใด สังคมก็ไม่อาจยอมรับได้ว่าเป็นวิธีการต่อสู้ของฝ่ายประชาชนที่รักประชาธิปไตย เช่นเดียวกับการยกพวกปิดล้อมโรงแรมหรือที่ชุมนุมที่ฝ่ายตรงข้ามกำลังเปิดประชุมหรือปราศรัย กระทั่งการเข้ากลุ้มรุมทำร้ายฝ่ายตรงข้ามกับตนอย่างบ้าคลั่งป่าเถื่อนไม่ต่างกับเหตุการณ์ 6 ตุลาคมที่เพิ่งเกิดขึ้นที่อุดรธานีโดยกลุ่มคนรักอุดร ตลอดจนการปฏิเสธความรับผิดชอบต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับมวลชนที่ตนปลุกระดมขึ้นมาของแกนนำบางคน ล้วนชักพาสถานการณ์ให้เหินห่างประชาธิปไตย เข้าใกล้อนาธิปไตย และอนารยะมากขึ้น ที่กล่าวเช่นนี้เพราะ การต่อสู้ภาคประชาชนในปัจจุบันเลือกที่จะต่อสู้อย่างถูกกฎหมาย และเมื่อจะต่อสู้อย่างถูกกฎหมายก็ต้องเคารพกติกาบ้านเมืองตามสมควร มิใช่ใช้รูปแบบการต่อสู้ของพรรคปฏิวัติใต้ดินที่มีกองทหารและมีมวลชนในจัดตั้งเข้มแข็งรัดกุมเพียงพอที่จะปฏิเสธอำนาจรัฐและไม่สนใจกฎหมายของบ้านเมือง </em><br /><br /><strong>เบื้องหน้าวิกฤตความขัดแย้งวันนี้ หากพันธมิตรฯ และกลุ่มที่ต่อต้านพันธมิตรฯ ไม่หันกลับมาตั้งสติ ทบทวนท่าทีและวิธีการต่อสู้ของตนเองใหม่ สังคมก็จะถลำลึกลงสู่ระบอบอนาธิปไตยเร็วยิ่งขึ้น ผู้คนในสังคมจะยิ่งลุแก่อารมณ์และพร้อมจะเข่นฆ่ากันเหมือนการฆ่าฟันของคนป่าต่างเผ่า เหมือนบ้านป่าเมืองเถื่อนที่ไร้ขื่อแป เพราะเจ้าหน้าที่บ้านเมืองบ่อยครั้งก็สมรู้กับฝ่ายหนึ่งให้ทำร้ายอีกฝ่ายหนึ่ง และเพราะแกนนำการต่อสู้ทั้งสองฝ่ายไม่มีศักยภาพพอที่จะควบคุมฝูงชนที่เต็มไปด้วยอารมณ์ได้ และเมื่อถึงตอนนั้นสถาบันตุลาการที่สังคมกำลังฝากความหวังไว้ ก็จะไม่มีใครฟังและไม่ได้รับการยอมรับ ท้ายสุดแล้วรถถังและปืนจะออกมาอย่างเผด็จอำนาจยิ่งกว่าทุกครั้ง และจากนั้นการก่อการร้ายในเมืองที่ต่อต้านรถถังและปืนที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนก็จะเกิดขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย เนื่องจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในเหตุการณ์ได้ปล่อยให้ความขัดแย้งพัฒนามาถึงจุดที่จะให้เกิดเหตุการณ์อย่างนั้นแล้ว </strong><br /><br /><em>การแก้ไขวิกฤตการเมืองที่หนักหน่วงรุนแรงครั้งนี้ ประชาชนเราจึงไม่อาจฝากความหวังไว้กับศาล และไม่อาจฝากความหวังไว้กับใคร นอกจากฝากไว้กับฝ่ายประชาชน ฝากไว้กับ “ประชาชน” ทั้งสองฝ่ายที่กำลังสร้างวรรณกรรมการเมืองกันอยู่ในเวลานี้ ที่ต้องตั้งสติและบริหารความขัดแย้งไม่ให้บานปลายออกไปทำลายระบอบประชาธิปไตยที่ต่างอ้างถึง ทั้งนี้เพราะความอยู่รอดของระบอบประชาธิปไตยนั้น ไม่อาจฝากไว้กับใครได้ นอกจากฝากไว้กับประชาชน ฝากไว้กับตัวประชาชนในระบอบประชาธิปไตยของประเทศนั้นๆ นั่นเอง</em><br /><br /><p align=center><em><strong>“โฉมฝากใจแม่ได้ ยิ่งด้วย ใครครอง”</strong></em></p> <br /><br /><p align=right>29 กรกฎาคม 2551 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกรกฎาคม 2551)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-5138936587581704854?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-86216644723977148252008-06-19T09:00:00.000+07:002008-07-01T14:51:06.804+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><em>“กฎแห่งผลอันไม่ตั้งใจ” หรือ “Law of Unintended Consequences” คือกฎที่อธิบายว่า การตั้งใจกระทำการเพื่อให้เกิดผลอย่างหนึ่ง สามารถก่อให้เกิดผลอันไม่ตั้งใจอีกอย่างหนึ่งหรืออีกหลายอย่างตามมาได้</em><br /><br />ตัวอย่างที่นิยมพูดถึงกันคือ “ทางเลี่ยงเมือง” (Bypass) ที่สร้างขึ้นเพื่อลดความแออัดคับคั่งของการจราจรบนถนนที่ตัดผ่านตัวเมือง แต่ผลที่เกิดขึ้นคือทางเลี่ยงเมืองได้รับการพัฒนาใหม่ๆ เข้าไป ทำให้กลายเป็นถนนที่แออัดคับคั่งอีกสายหนึ่ง ผลสุดท้ายแทนที่จะมีถนนที่การจราจรคับคั่งเพียงสายเดียว กลับมีเพิ่มขึ้นเป็นสองสาย<br /><br />“มือที่มองไม่เห็น” (Invisible Hand) ของอดัม สมิธ ในหนังสือ “ความมั่งคั่งของชาติ” (The Wealth of Nations) คืออีกตัวอย่างหนึ่งของ “กฎแห่งผลอันไม่ตั้งใจ” ที่นิยมยกมาอธิบายกัน<br /><span class="fullpost"><br /><br />ในหนังสือเล่มนั้น อดัม สมิธเสนอว่า หากส่งเสริมให้มนุษย์แสวงหาผลประโยชน์ (กำไร) ของตนเองอย่างเสรีแล้ว จะมี “มือที่มองไม่เห็น” ชักนำให้การแสวงหาประโยชน์ของแต่ละคนไปสู่ความมั่นคงของสังคมโดยรวมโดยที่เขาไม่ได้ตั้งใจ กล่าวคือขณะที่ปัจเจกชนไม่ว่าผู้ผลิตหรือผู้บริโภคต่างมุ่งแสวงหาผลประโยชน์ของตนเองโดยผ่านการต่อรองแข่งขันกันอย่างเสรีในตลาด “มือที่มองไม่เห็น”หรืออีกนัยหนึ่งคือ “กลไกตลาด” จะทำหน้าที่ปรับระบบเศรฐกิจและสังคมโดยรวมให้ดีขึ้น สมิธยกตัวอย่างว่า ถ้าเกิดภาวะสินค้าขาดแคลน ราคาสินค้านั้นๆ ในตลาดจะปรับตัวสูงขึ้น เป็นแรงจูงใจให้ผู้ประกอบการผลิตสินค้าเพิ่มขึ้น และให้ผู้บริโภคซื้อสินค้านั้นน้อยลง หลังจากนั้น การแข่งขันระหว่างผู้ผลิตและปริมาณสินค้าในตลาดที่สูงขึ้น จะค่อยๆ ลดราคาสินค้าจนถึงระดับที่เท่ากับต้นทุนการผลิตบวกกำไรอีกเล็กน้อย สมิธเรียกราคานี้ว่า "ราคาธรรมชาติ" (Natural Price)<br /> <br />“มือที่มองไม่เห็น” ของสมิธหรือ “กลไกตลาด” ซึ่งนำไปสู่การปรับตัวของระบบเศรษฐกิจและสังคมโดยรวมที่ดีขึ้นนี้คือ “ผลอันไม่ตั้งใจ” ที่มิได้เกิดจากความเมตตากรุณาของพ่อค้าเนื้อหรือคนขายขนมปัง หากเกิดจากการตั้งใจแสวงหาผลประโยชน์ของพวกเขาด้วยกันเองภายใต้การแข่งขันกันอย่างเสรีในตลาด<br /><br />ปี คศ.1936 Robert K. Merton นักสังคมวิทยาชาวอเมริกันได้นำเสนอข้อเขียนที่มีอิทธิพลมากชิ้นหนึ่งของเขาชื่อ “The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action” อธิบายถึงที่มา 5 ประการของผลที่ไม่ได้คาดคิดไว้ล่วงหน้า ซึ่งกล่าวกันว่าเป็นงานวิเคราะห์ชิ้นแรกที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับแนวคิดของกฎแห่งผลอันไม่ตั้งใจ ที่มาทั้ง 5 ประการนี้ได้แก่<br /><br />(1) อวิชชา (Ignorance) เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่คนเราจะสามารถคาดการณ์ทุกสิ่งทุกอย่างล่วงหน้าได้หมด การกระทำที่หวังผลอย่างหนึ่งจึงอาจเกิดผลอีกอย่างหนึ่งที่ไม่ได้คาดคิดไว้ล่วงหน้าได้<br /><br />(2) ความผิดพลาด (Error) ซึ่งเกิดจากการวิเคราะห์ปัญหาที่ไม่ถูกต้องหรือจากอุปนิสัยที่ใช้ได้กับสถานการณ์ในอดีต แต่อาจไม่สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับสถานการณ์ในปัจจุบันได้<br /><br />(3) ผลประโยชน์เฉพาะหน้า (Immediate Interest) ซึ่งอาจสำคัญกว่าผลประโยชน์ระยะยาว ทำให้คนเราไม่สนใจคิดถึงผลที่จะตามมาภายหลัง <br /><br />(4) ค่านิยมพื้นฐาน (Basic Values) ที่ต้องการหรือห้ามการกระทำบางอย่างที่แม้อาจนำไปสู่ผลระยะยาวอันไม่เป็นที่พึงพอใจ<br /><br />(5) การพยากรณ์ที่กลับมาหักล้างตัวเอง (Self-Defeating Prophecy) เนื่องจากความกลัวต่อผลที่คาดการณ์ไว้ว่าจะเกิด คนเราจึงพยายามหาทางแก้ไขก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น ดังนั้นปัญหาที่คาดว่าจะเกิดแต่กลับไม่เกิด จึงเป็นเหมือนผลที่ไม่ได้คาดคิดไว้ล่วงหน้า<br /><br />ผลอันไม่ตั้งใจ (Unintended Consequences) อาจเป็นได้ทั้งบวกและลบ ทั้งที่มองเห็นได้ล่วงหน้าและที่ไม่สามารถมองเห็นได้ล่วงหน้า<br /><br />ตัวอย่างของผลอันไม่ตั้งใจที่เป็นบวก เช่น การจมเรือรบในสมัยสงครามนำมาสู่การเกิดขึ้นของแนวปะการังเทียมในเวลาต่อมา การอนุญาตให้มีการทำแท้งอย่างเสรีในหลายมลรัฐของสหรัฐอเมริกาทำให้สถิติอาญากรรมลดลงเมื่อเทียบกับมลรัฐที่การทำแท้งยังเป็นสิ่งต้องห้าม หรือการใช้ยาแก้ปวดแอสไพรินมีผลข้างเคียงไปทำให้โลหิตไม่ข้นอันเท่ากับเป็นการหลีกเลี่ยงภาวะเสี่ยงต่อการเป็นโรคหัวใจ เป็นต้น<br /><br />ตัวอย่างของผลอันไม่ตั้งใจที่เป็นลบ เช่น การลงโทษอย่างจริงจังกรณีเมาแล้วขับของสหรัฐอเมริกาในทศวรรษ 1980 ทำให้เกิดเหตุการณ์ชนแล้วหนีเพิ่มมากขึ้น ผลสุดท้ายจึงต้องออกกฎหมายลงโทษพวกชนแล้วหนีให้หนักขึ้น การออกกฎหมายหมวกกันน็อคของรัฐวิคตอเรีย ในประเทศออสเตรเลีย ทำให้จำนวนผู้ได้รับบาดเจ็บที่ศีรษะลดลง ขณะเดียวกันก็ทำให้จำนวนนักบิดวัยรุ่นลดลงด้วย ผลการศึกษาพบว่าวัยรุ่นออสซี่ลงความเห็นตรงกันว่าการสวมหมวกกันน็อคทำให้ดูแล้วเชยและไม่ทันสมัยเอาเสียเลย หรือการที่สหรัฐอเมริกาขายเครื่องพิมพ์ธนบัตรที่ทันสมัยที่สุดแบบที่สหรัฐใช้พิมพ์ธนบัตรของตนเองให้กับชาห์แห่งอิหร่านในทศวรรษ 1970 เพื่อตอบแทนที่ชาห์เป็นมหามิตรในการต่อต้านคอมมิวนิสต์ ครั้นเมื่อชาห์ถูกโค่นลงจากการปฏิวัติที่นำโดยอยาตอลลาห์ โคไมนี่ อิหร่านก็กลายเป็นศัตรูสำคัญของสหรัฐ และในต้นทศวรรษ 1990 ธนบัตรร้อยดอลล่าร์สหรัฐปลอมที่เรียกว่า “Superbills” หรือ “Superdollars” ก็แพร่กระจายไปทั่วตะวันออกกลางและทั่วโลกจนรัฐบาลสหรัฐอเมริกาต้องออกแบบธนบัตรฉบับละร้อยดอลล่าร์ของตนใหม่ในเวลาต่อมา<br /> <br />ในประเทศไทยเรา กฎแห่งผลอันไม่ตั้งใจแสดงออกให้เห็นมาตลอดทุกยุคทุกสมัยและทุกวงการ ตัวอย่างเช่น<br /><br />ในวงการแรงงาน การกำหนดค่าแรงขั้นต่ำส่งผลให้แรงงานที่มีประสบการณ์หลายแห่งได้รับค่าแรงเทียบเท่าค่าแรงของแรงงานไร้ประสบการณ์ การออกกฎหมายคุ้มครองแรงงานสตรีบางครั้งกลับมีผลเป็นการลดโอกาสการทำงานของสตรีลง หรือทำให้สตรีต้องตกงานมากขึ้น เนื่องจากนายจ้างย่อมเลือกจ้างแรงงานที่ได้รับความคุ้มครองน้อยกว่าหรือแรงงานที่ทำงานให้นายจ้างได้มากกว่า หรืออีกตัวอย่างหนึ่งคือการไม่ยอมรับการดำรงอยู่จริงของหญิงขายบริการตามสถานบริการต่างๆ ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลอื่นใดที่ล้วนแต่อ้างว่าทำเพื่อศักดิ์ศรีของหญิงเหล่านั้น แต่ผลที่ตามมาก็คือหญิงเหล่านั้นต้องตกเป็นเบี้ยล่าง ถูกเจ้าของสถานบริการเอารัดเอาเปรียบโดยไม่มีกฎหมายสักฉบับจะเอื้อมมือมาคุ้มครองการทำงานเพื่อปากท้องของเธอ<br /><br />ในวงการแพทย์ การออกกฎหมายมาเข้มงวดการทำงานของแพทย์ ทำให้ผู้ป่วยมีหลักประกันที่จะได้รับการรักษาพยาบาลอย่างรับผิดชอบมากขึ้น แต่ขณะเดียวกันก็มีผลทำให้เยาวชนเลือกที่จะเรียนแพทย์น้อยลง<br /><br />ในวงการเมือง เฉพาะในระยะใกล้ๆ นี้มีเหตุการณ์ที่สะท้อนการทำงานของกฎแห่งผลอันไม่ตั้งใจมากมาย ตัวอย่างเช่น<br />การปิดหูปิดตาและบิดเบือนข้อมูลข่าวสารโดยหวังผลจะไม่ให้ประชาชนได้รับรู้ข้อเท็จจริงในเหตุการณ์พฤษภาทมิฬ ของ รสช.ส่งผลให้เกิดม็อบมือถือและสถานีโทรทัศน์ไอทีวี.ทีวีเสรีขึ้นโดยที่ รสช.มิได้ตั้งใจให้เกิด<br /><br />การสนับสนุนดร.ทักษิณให้เป็นนายกรัฐมนตรีและช่วยรัฐบาลทักษิณทำงาน โดยหวังว่าคนที่รวยแล้วเล่นการเมืองจะไม่คอร์รัปชั่นโกงกิน หรือหวังว่าการสนับสนุนทุนใหม่ดีกว่าไปสนับสนุนทุนเก่าเพราะทุนใหม่ก้าวหน้ากว่าทุนเก่านั้น ผลที่เกิดขึ้นคือระบอบทักษิณที่ใช้อำนาจทุนผูกขาดอำนาจรัฐเพื่อการคอร์รัปชั่นโกงกินแบบมโหฬารและแบบเบ็ดเสร็จอย่างชนิดที่ผู้สมัครใจเข้าไปสนับสนุน ดร.ทักษิณส่วนใหญ่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน<br /><br />การชุมนุมขับไล่รัฐบาลทักษิณที่นำโดยกลุ่มพันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตย โดยหวังจะไล่ระบอบทักษิณออกไป เอาระบอบประชาธิปไตยคืนมา แต่ผลที่เกิดขึ้นคือ รัฐบาลทักษิณถูกขับไล่ไป พร้อมกับการรัฐประหารและระบอบอำมาตยาธิปไตยกลับคืนมาโดยที่ผู้เข้าร่วมชุมนุมส่วนใหญ่ไม่เคยคาดหวังหรือต้องการมาก่อน <br /><br />ปัจจุบันมีการชุมนุมคัดค้านการแก้ไขรัฐธรรมนูญ ที่ขยายวัตถุประสงค์ของการชุมนุมออกไปถึงขั้นขับไล่รัฐบาลสมัครรวมทั้งกำจัดระบอบทักษิณให้สิ้นทรากจากภารกิจที่ยังทำไม่สำเร็จของ คมช. การชุมนุมครั้งนี้นำโดยพันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยเจ้าเดิม<br />แม้การชุมนุมครั้งนี้จะมีผู้เข้าร่วมน้อยลง แม้จะมีการถอยห่างออกไปของผู้ที่ไม่ใช่ศัตรู แต่ก็ไม่อยากกอดคอเป็นมิตร แม้จะมีเสียงตำหนิจากสังคมที่ได้รับผลกระทบจากการชุมนุม และแม้จะมีการก่อกวนในรูปแบบต่างๆ ของฝ่ายที่ภักดีกับระบอบทักษิณ รวมทั้งการออกมาข่มขู่เป็นระยะๆ ของฝ่ายรัฐบาล แต่การชุมนุมครั้งนี้ก็ยากที่จะพ่ายแพ้และถูกปราบ!<br /><br />เพราะถ้าไม่มี “อะไรดี” พันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยคงไม่กล้าชุมนุมยืดเยื้อยาวนานขนาดนี้ คงไม่กล้าใช้สุ้มเสียงและวาจาที่ก้าวร้าว ไม่สนใจแม้กระทั่งจะดึงฝ่ายที่มีท่าทีกลางๆ ที่พร้อมจะเป็นแนวร่วมกำจัดระบอบทักษิณได้ขนาดนี้<br /><br />“อะไรดี” ที่ว่านี้เห็นได้จากการปราศรัยของแกนนำบางคนที่โหยหาและเห็นอกเห็นใจกองทัพ ยิ่งกว่านั้นการปราศรัยหลายต่อหลายครั้งยังปลุกเร้าให้ผู้ชุมนุมรู้สึกเสมือนว่าพวกตนเป็นทหารเสือราชินีที่แท้จริง ที่จงรักภักดีต่อราชบัลลังก์ยิ่งกว่าใคร<br /><br /><em>ข้อเขียนนี้เขียนเมื่อวันที่ 19 มิถุนายน 2551 หนึ่งวันก่อนจะถึงวันที่พันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยจะนำผู้ชุมนุมเคลื่อนจากสะพานมัฆวานฯ ไปยังทำเนียบรัฐบาลตามที่ประกาศไว้ ดังนั้นจึงยังไม่ทราบว่าอะไรจะเกิดขึ้นต่อจากนี้ สิ่งที่อยากฝากเป็นแง่คิดสำหรับผู้ชุมนุมที่รักประชาธิปไตยคือ การแก้ไขปัญหาประเทศชาติต้องกระทำด้วยความรอบคอบ คำนึงถึงต้นทุนและผลที่จะเกิดกับประเทศชาติและประชาชน </em><br /><br />ทำอย่างไรผู้ชุมนุมที่รักประชาธิปไตยอย่างแท้จริงครั้งนี้ จะไม่ตกเป็นเหยื่อของกฎแห่งผลอันไม่ตั้งใจที่ตนไม่ได้คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า <br /><br /><strong>(แม้จะมีผู้คาดการณ์ไว้แล้วก็ตาม เพราะผลอันไม่ตั้งใจนี้บางคนอาจมองเห็นล่วงหน้าแล้ว ในขณะที่บางคนอาจยังมองไม่เห็น)<br /><br />และทำอย่างไรรางวัลจากการต่อสู้ของผู้ชุมนุมที่รักประชาธิปไตยอย่างแท้จริงครั้งนี้ จะคือระบอบประชาธิปไตยที่ไม่ใช่ระบอบทักษิณ และระบอบประชาธิปไตยที่ไม่ได้มาพร้อมกับรองเท้าบูทและเสื้อราชปะแตน อันเป็นผลที่ไม่ตั้งใจและไม่ต้องการให้เกิดขึ้นจากการชุมนุมต่อสู้ครั้งนี้</strong> <br /><br /><p align=right>19 มิถุนายน 2551<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนมิถุนายน 2551)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-8621664472397714825?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-89639133873098675392008-05-11T08:00:00.000+07:002008-07-01T14:50:00.448+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><em>ความขัดแย้งทางการเมืองที่ปะทุรุนแรงขึ้นอีกครั้งจากการเร่งแก้ไขรัฐธรรมนูญของพรรคร่วมรัฐบาลที่นำโดยพรรคพลังประชาชนในวันนี้ แม้จะชักนำสถานการณ์บ้านเมืองกลับไปสู่การเผชิญหน้าคล้ายภาวการณ์ก่อนเกิดการรัฐประหาร 19 กันยายน 2549 แต่ผลที่ตามมาหากบริหารความขัดแย้งทางการเมืองครั้งนี้ไม่ดี จะไม่ใช่เหตุการณ์อย่างที่เคยเกิดขึ้นเมื่อวันที่ 19 กันยายน 2549 แต่จะย้อนหลังลึกลงไปจนถึงเหตุการณ์อย่างที่เคยเกิดขึ้นเมื่อวันที่ 6 ตุลาคม 2519 เลยทีเดียว!</em><br /><span class="fullpost"><br /> <br />ผลของความขัดแย้งที่เผชิญหน้ากันครั้งนี้ จะไม่จบลงแบบที่มีใครสักคนเอารถถังออกมายึดอำนาจแล้วตามมาด้วยการมอบช่อดอกไม้ ถ่ายรูป และเต้นโคโยตี้ อย่างที่เคยเกิดขึ้นเมื่อสองปีที่แล้ว จะไม่จบลงแบบที่มีใครสักคนเรียกคู่กรณีทั้งสองฝ่ายมาอบรมให้เลิกแล้วต่อกันเพื่อผลประโยชน์ของชาติอย่างที่เคยเกิดขึ้นเมื่อครั้งพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวทรงออกมาหย่าศึกในเหตุการณ์พฤษภาทมิฬเมื่อสิบหกปีที่แล้ว และจะไม่จบลงแบบที่มีใครสักคนถูกขอร้องให้เดินทางออกนอกประเทศอย่างที่ถนอม-ประภาส-ณรงค์เคยถูกขอร้องหลังเหตุการณ์ 14 ตุลาคมเมื่อสามสิบห้าปีที่แล้ว<br /> <br />เหตุผลสำคัญที่สามารถกล่าวได้เช่นนี้ ก็เนื่องมาจากความขัดแย้งในวันนี้เกิดขึ้นท่ามกลางลักษณะพิเศษและสภาพแวดล้อมเฉพาะ (บริบท หรือ context) หลายประการที่มีทั้งเหมือนและไม่เหมือนกับเหตุการณ์ความขัดแย้งใหญ่ๆ ที่เคยเกิดขึ้นแล้วในอดีต การแก้ไขความขัดแย้งครั้งนี้ จึงไม่อาจใช้ประสบการณ์และวิธีการเก่าๆ มาแก้ไขปัญหา ไม่อาจใช้ทฤษฎีว่าด้วยการบริหารความขัดแย้งของสำนักหนึ่งใดโดดๆ มาแก้ไขปัญหา และที่สำคัญไม่ว่าฝ่ายใดก็ไม่อาจใช้จุดยืนที่เล็งผลเลิศในชัยชนะที่สมบูรณ์แบบมาแก้ไขปัญหา ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายแก้ไขรัฐธรรมนูญ ฝ่ายต่อต้านการแก้ไขรัฐธรรมนูญ หรือฝ่ายที่สามที่พร้อมจะอ้างสถานการณ์ความขัดแย้งเข้ายึดอำนาจการปกครอง<br /><br />ลักษณะพิเศษและสภาพแวดล้อมเฉพาะของความขัดแย้งทางการเมืองวันนี้ อาจประมวลได้ 5 ประการด้วยกันคือ<br /> <br />ประการแรก: ความขัดแย้งครั้งนี้เกิดขึ้นในภาวการณ์ที่สังคมเกิดความแตกแยกร้าวลึก ฝ่ายประชาชนไม่เป็นเอกภาพ แม้ผู้ที่เคยร่วมมือกันต่อสู้เพื่อประชาธิปไตยในหมู่ประชาชนก็แตกแยกเป็นหลายฝักหลายฝ่าย คู่ความขัดแย้งที่มีบทบาทสำคัญต่อความเป็นไปของสถานการณ์ไม่ได้อยู่ในสภา แต่อยู่นอกสภาและอยู่บนท้องถนน ฝ่ายหนึ่งนอกจากจะมีกลุ่มคนรักทักษิณที่ส่วนใหญ่เป็นชนชั้นล่างที่เรียกกันว่า “รากหญ้า” และกลุ่มที่ต้องการให้บัญญัติพระพุทธศาสนาเป็นศาสนาประจำชาติไว้ในรัฐธรรมนูญแล้ว ยังมีกลุ่มชนชั้นกลางที่เป็นนักเคลื่อนไหว นักวิชาการและเอ็นจีโอบางส่วนที่เป็นพลังประชาธิปไตยและต่อต้านการรัฐประหารซึ่งส่วนใหญ่เป็นกลุ่ม นปช.เก่าที่กลับมาในนาม “คณะกรรมการประชาชนเพื่อแก้ไขรัฐธรรมนูญ 2550” (คปพร.) เป็นแกนนำ กับอีกฝ่ายหนึ่งคือ “พันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตย” ที่เป็นที่รวมของนักเคลื่อนไหวประชาธิปไตยหลายกลุ่มและมีบทบาทสำคัญในการล้มรัฐบาลทักษิณมาแล้วเป็นแกนนำ องค์ประกอบของคู่ความขัดแย้งดังกล่าว ประกอบกับข้อเท็จจริงที่ผ่านมาที่คนบางส่วนในคู่ความขัดแย้งแต่ละฝ่ายต่างแอบอิงใกล้ชิดอำนาจรัฐได้รับการปูนบำเน็จรางวัล หรือได้รับการแต่งตั้งให้เข้าไปมีตำแหน่งหน้าที่จากผู้กุมอำนาจรัฐในปีกที่ตนใกล้ชิดในยามที่ปีกนั้นมีชัยในการกุมอำนาจรัฐ ทำให้ภาพที่เป็นตัวแทนประชาชน เป็นตัวแทนพลังประชาธิปไตยขาดความบริสุทธิ์ไป อย่างไรก็ดี ในขณะที่ฝ่ายประชาชนแยกขั้วออกไปอยู่กันคนละปีกของความขัดแย้ง ในสังคมก็ยังมีประชาชนอีกกลุ่มหนึ่งที่เคยต่อสู้เคลื่อนไหวเพื่อประชาธิปไตยที่ไม่อยู่ในทั้งสองปีกนี้ ทั้งยังมีประชาชนอีกจำนวนหนึ่งที่ความขัดแย้งครั้งนี้ส่งผลกระทบทางลบไปสู่วิถีการดำเนินธุรกิจหรือวิถีการดำเนินชีวิตปกติของพวกเขา ประชาชนเหล่านี้เริ่มจับตาดูสถานการณ์และตั้งคำถามกับตัวเองว่า “เราจะปล่อยให้ประเทศชาติตกเป็นตัวประกันของคนสองกลุ่มนี้กระนั้นหรือ?” ความแตกแยกในหมู่ประชาชนวันนี้มีส่วนบั่นทอนพลังฝ่ายประชาชนอย่างมีนัยสำคัญ แม้คุณภาพความรับรู้ บทเรียน และอุดมการทางการเมืองของประชาชนวันนี้จะยกระดับกว่าของประชาชนในสมัย 14 และ 6 ตุลาคมที่ส่วนไม่น้อยเข้าร่วมการเคลื่อนไหวด้วยอารมณ์ความรู้สึกและด้วยสถานการณ์พาไปมากกว่าความเข้าใจอย่างแท้จริงในอุดมการที่ตนกำลังต่อสู้อยู่ก็ตาม ข้อที่น่าเป็นห่วงคือทั้งสองฝ่ายที่ขัดแย้งกันต่างไม่มีท่าทีจะรอมชอมเพื่อหาทางออกที่ทุกฝ่ายพอรับได้ และที่เป็นผลดีต่อการประคับประคองให้ระบอบประชาธิปไตยที่ต่างก็อ้างว่าทำเพื่อรักษาระบอบนี้ให้สามารถฟันฝ่าวิกฤตออกไป ซ้ำร้ายกว่านั้นรัฐบาลยังปัดความรับผิดชอบที่ด้านหนึ่งเป็นผู้จุดชนวนความขัดแย้งนี้ขึ้นมาเอง แต่ภายหลังกลับแสร้งทำลอยตัวโยนความรับผิดชอบไปให้สภา ในขณะที่อีกด้านหนึ่งก็ปล่อยให้รัฐมนตรีของตนปลุกระดมมวลชนมาชักธงรบกับฝ่ายตรงข้าม ภาพที่ออกมาจึงเป็นภาพการต่อสู้หักล้างอย่างไม่ลดราวาศอกและการระดมมวลชนที่สนับสนุนตนมากดให้อีกฝ่ายยอมรับ<br /> <br />ประการที่สอง: ความขัดแย้งครั้งนี้เกิดขึ้นในภาวการณ์ที่สถาบันทหารมีความพร้อมและสามารถอาศัยความขัดแย้งในหมู่ประชาชนกลับมาก่อรัฐประหารอีกครั้งหนึ่ง แม้ความพยายามเปลี่ยนขั้วอำนาจในกองทัพจะเป็นเรื่องที่คาดการณ์ได้ แต่จนบัดนี้อำนาจในกองทัพส่วนใหญ่ยังคงอยู่ในกลุ่ม คมช.เดิม ฤดูกาลโยกย้ายทหารที่จะมาถึงอาจเป็นแรงกระตุ้นให้ผู้ที่คาดว่าจะสูญเสียอำนาจไม่ว่าจะอยู่ในขั้วใด ตัดสินใจอาศัยสถานการณ์ความขัดแย้งในการแก้ไขรัฐธรรมนูญบวกกับความแตกแยกในหมู่ประชาชนที่หากขยายตัวบานปลาย ก่อรัฐประหารใหม่อีกครั้งหนึ่ง ที่กล่าวเช่นนี้ย่อมไม่ใช่สิ่งที่เกินเลยความเป็นไปได้ ในอดีตที่ทหารออกมาให้ข่าวว่าจะไม่รัฐประหาร ในที่สุดก็ก่อรัฐประหาร ปัจจุบันทั้งผู้บัญชาการทหารสูงสุดและแม่ทัพภาคที่ 1 ต่างพูดในทางเดียวกันเป็นทำนองว่าการรัฐประหารถ้าจะเกิดก็ต้องเกิด สิ่งที่นายทหารทั้งสองยังไม่ได้พูดคือ การรัฐประหารครั้งใหม่นี้หากเกิดขึ้นคงต้องสรุปบทเรียนจากครั้งที่แล้วที่ถูกสังคมหยามหยันว่าเป็นรัฐประหารที่ไร้ฝีมือที่สุดในแง่ที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เป็นข้ออ้างในการก่อรัฐประหารให้สำเร็จลุล่วงไปได้แม้สักข้อเดียว และด้วยเหตุนี้การรัฐประหารที่หากเกิดขึ้น ก็จะเผด็จอำนาจ และในทางจิตวิทยาอาจมากกว่าทุกครั้งที่ผ่านมา <br /> <br />ประการที่สาม: ความขัดแย้งครั้งนี้เกิดขึ้นในภาวการณ์ที่สังคมขาดผู้มีบารมีที่พอจะพูดให้ทุกฝ่ายยอมรับได้ แม้แต่ผู้หลักผู้ใหญ่ที่หวังดีต่อบ้านเมืองและไม่เคยมีผลประโยชน์อื่นใดแอบแฝงอย่างราษฎรอาสุโสหรือคณะแพทย์อาวุโสก็ถูกตอบโต้อย่างไม่เกรงอกเกรงใจมาแล้วในยามที่ข้อเสนอแนะไม่เป็นที่สบอารมณ์ ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องพูดถึงประธานองคมนตรี พล.อ.เปรม ติณสูลานนท์ ที่มีความใกล้ชิดกับการเมืองและแม่ทัพนายกองมากกว่าประธานองคมนตรีท่านก่อนๆ ที่ผ่านมา จะไม่ถูกท้าทายทั้งคำพูดและการกระทำอย่างชนิดที่ไม่เคยมีประธานองคมนตรีท่านใดประสบมาก่อน และหากการเด็ดดอกไม้บนโลกสักดอกจะสะเทือนไปถึงดวงดาวแล้ว การก่อม็อบออกมาเล่นงานป๋าแต่ละครั้งของกลุ่มบุคคลที่เลือกข้างแล้วในความขัดแย้งครั้งนี้ ก็ย่อมสะเทือนไปถึงฟ้าอย่างไม่ต้องสงสัย สถาบันพระมหากษัตริย์ที่เคยมีบทบาทแก้ไขวิกฤตทางการเมืองมาแล้วในสมัยพฤษภาทมิฬ ปัจจุบันจึงถูกคนส่วนหนึ่งลบหลู่อย่างเปิดเผยและอย่างไม่คณนา ไม่ว่าจะเป็นการแสดงออกผ่านเว็บไซต์ การแจกใบปลิวตามที่สาธารณะ หรือการไม่ยืนตรงถวายความเคารพเมื่อเปิดเพลงสรรเสริญพระบารมีในโรงภาพยนตร์ สังคมที่เกิดความขัดแย้ง ที่พร้อมจะใช้ความรุนแรง และที่ไม่มีใครฟังใครเช่นนี้ ย่อมมีอันตรายที่จะเกิดการจลาจลขนานใหญ่และนำไปสู่วัฒนธรรมใหม่ที่ต่ำทรามกว่า ที่สายใยแห่งความปรองดอง ความเอื้ออาทร และการเปิดใจรับความคิดเห็นที่ปรารถนาดี รวมทั้งการเคารพผู้อาวุโสกว่าถูกทึ้งทำลาย และแทนที่ด้วยความยะโสโอหังและความรู้สึกหยาบๆ ที่มุ่งแต่จะเอาชนะเพียงอย่างเดียว<br /> <br />ประการที่สี่: ความขัดแย้งครั้งนี้มีความพยายามกลับไปใช้วิธีการเดิมๆ มาโจมตีซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะการนำเอาสถาบันพระมหากษัตริย์มาเล่นงานฝ่ายตรงข้าม ขณะเดียวกันคนบางคนที่ทำตัวเหมือน “โซ่ข้อผุ” ก็ออกมาซ้ำเติมสถานการณ์ด้วยการปลุกระดมให้สังคมเข้าใจไปว่าปัจจุบันมีขบวนการจ้องล้มปืน ล้มทุน ล้มเจ้า สถานีวิทยุบางแห่งเริ่มออกมาปลุกระดมให้ผู้ฟังเกิดความเครียดแค้นชิงชังไม่ต่างจากการปลุกระดมของสถานีวิทยุยานเกราะสมัยเหตุการณ์ 6 ตุลาคม สังคมทุกวันนี้จึงอ่อนไหวเปราะบางและพร้อมจะทำอะไรตามอารมณ์ความรู้สึกมากกว่าการวินิจพิจารณาด้วยเหตุด้วยผล ในอดีตเมื่อวันที่ 6 ตุลาคม 2519 คนไทยได้ออกมาเข่นฆ่าคนไทยผู้บริสุทธิ์ด้วยกันเองอย่างโหดเหี้ยมทารุณที่สุดเป็นประวัติการณ์เพราะถูกปลุกปั่นบิดเบือนว่านักศึกษาเป็นคอมมิวนิสต์ เล่นละครหมิ่นองค์รัชทายาทและจะล้มสถาบันพระมหากษัตริย์ ปัจจุบันประวัติศาสตร์หน้านี้แทนที่จะเป็นบทเรียนด้านกลับ ตรงข้ามกลับมีผู้พยายามนำมันกลับมาใช้เข่นฆ่าคนไทยด้วยกันเองอีก <br /> <br />ประการที่ห้า: สถาบันพรรคการเมืองไม่เคยเป็นที่พึ่งของสังคมได้เลยในยามบ้านเมืองเกิดวิกฤตหรือเกิดการรัฐประหาร นอกจากจะมีนักการเมืองบางท่านบางสมัยที่ยืนหยัดต่อสู้เพื่อระบอบประชาธิปไตยกระทั่งตนเองต้องถูกจับกุมคุมขังหรือถูกประหารชีวิตแล้ว ในประวัติศาสตร์ของระบอบรัฐสภาไทย ยังไม่เคยปรากฏมีพรรคการเมืองใดแสดงบทบาทในฐานะพรรคการเมืองคุณภาพที่สามารถเป็นที่พึ่งให้สังคมปกป้องระบอบประชาธิปไตยในภาวะที่บ้านเมืองเกิดวิกฤตได้ ยิ่งไม่ต้องพูดถึงในภาวะที่มีการก่อรัฐประหาร ท่าทีพรรคร่วมรัฐบาลที่ปัดความรับผิดชอบต่อความขัดแย้งอันเกิดจากการริเริ่มเปิดประเด็นขอแก้ไขรัฐธรรมนูญของตนเองครั้งนี้คือตัวอย่างสดๆ ร้อนๆ ล่าสุดที่ยืนยันความจริงข้อนี้<br /> <br />เบื้องหน้าลักษณะพิเศษและสภาพแวดล้อมเฉพาะทั้งห้าประการดังกล่าวข้างต้น คนไทยจะบริหารความขัดแย้งทางการเมืองวันนี้กันอย่างไร? <br /><br />ประการแรก คู่ความขัดแย้งทุกฝ่ายหากมีวัตถุประสงค์จะต่อสู้เพื่อธำรงไว้ซึ่งระบอบประชาธิปไตยจริงๆ แล้ว จะต้องบริหารความขัดแย้งนี้ไม่ให้นำไปสู่สถานการณ์หรือเงื่อนไขที่กลับมาทำลายระบอบประชาธิปไตยที่ต่างอ้างว่าตนกำลังปกป้องอยู่ เช่น ไม่ปลุกระดมมวลชนให้มาชนกันเองซึ่งง่ายที่จะทำให้สถานการณ์บานปลายไปสู่การจลาจลบนท้องถนน อันเป็นเงื่อนไขให้ทหารออกมาก่อรัฐประหาร ล้มสภาและเลิกใช้รัฐธรรมนูญอีก <br /><br />ความจริงแล้วแกนนำการต่อสู้ทั้งฝ่ายสนับสนุนให้แก้ไขรัฐธรรมนูญและฝ่ายคัดค้านการแก้ไขรัฐธรรมนูญหลายท่าน ต่างเป็นผู้มีการศึกษาดี และเคยเรียนรู้ทฤษฎีการบริหารความขัดแย้งทั้งจากโลกทุนนิยมและโลกสังคมนิยมมาแล้วทั้งนั้น สถานการณ์เช่นนี้เป็นที่เห็นได้ชัดว่ายากที่ฝ่ายใดจะหักหาญกำชัยชนะมาเป็นของตนแต่เพียงฝ่ายเดียว และหากหวังจะได้ทั้งหมด ก็อาจต้องเสียทั้งหมดด้วยกันทั้งคู่ เพราะต้องไม่ลืมว่าความคิดในการก่อรัฐประหารยังดำรงอยู่ในกองทัพ ความเป็นไปได้คือ การรอมชอมที่ทุกฝ่ายพอรับได้เพื่อให้เกิดสถานการณ์แบบที่ทุนนิยมเรียกว่า “Win-Win Situation” หรือที่สังคมนิยมใช้คำพูดเก่าๆ ที่บางคนอาจเห็นว่าเชยที่ว่าการกระทำทุกอย่างควรพิจารณาก่อนว่า “มีเหตุผล ได้ประโยชน์ และรู้ประมาณ” ไหม? เบื้องหน้าความแตกต่างจะ “แสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง” ได้อย่างไร? การต่อสู้อย่างไม่รอมชอม กระทั่งเอาชนะด้วยการส่งเทียบเชิญไปให้ทหารออกมายึดอำนาจ แล้วรับแต่งตั้งให้เข้าไปทำงานมีตำแหน่งหน้าที่ต่างๆ ไม่ว่าเป็นการกระทำของฝ่ายใด จะไม่ได้รับการยอมรับอีกต่อไป<br /><br />ประการต่อมา คนไทยไม่ว่าจะอยู่ฝ่ายไหนต้องทำความเข้าใจและยอมรับให้ได้ว่า ความแตกต่างทางความคิดนั้นเป็นปกติวิสัยของระบอบประชาธิปไตย ผู้ที่คิดต่างจากเราไม่ใช่ศัตรูของเรา และด้วยเหตุนี้จึงไม่จำเป็นต้องทำตามผู้ที่ปลุกระดมให้คนมาทำร้ายกัน คนไทยไม่จำเป็นต้องฆ่ากันเพียงเพราะความคิดเห็น ความเชื่อ ค่านิยม หรือกระทั่งอุดมการแตกต่างกัน กาลเวลาและสิ่งที่เกิดขึ้นท่ามกลางกาลเวลาเท่านั้นจะบอกกับผู้คนว่าอะไรถูกอะไรผิด รัฐบาลและสถาบันทหารก็ควรซึมซับวัฒนธรรมความแตกต่างในระบอบประชาธิปไตยด้วยเช่นกัน<br /><br />ประการสุดท้าย รัฐบาลถ้ายังคิดว่าตนเป็นตัวแทนที่ประชาชนส่วนใหญ่เลือกเข้ามาให้บริหารประเทศนี้ ควรทบทวนความคิดของตนอีกครั้งในยามที่การริเริ่มให้มีการแก้ไขรัฐธรรมนูญกำลังนำสังคมทั้งสังคมไปสู่ความตึงเครียดทางการเมือง ซึ่งมีผลต่อไปถึงปัญหาทางเศรษฐกิจ ความสงบสันติภายในชาติ และภาพลักษณ์ต่อต่างชาติ ความจริงแล้ว การแก้ไขรัฐธรรมนูญ หากเสนอให้ถูกที่ถูกทางและถูกกาลเวลา จะไม่มีฝ่ายใดออกมาคัดค้านเลย เพราะต่างก็มองเห็นจุดที่ยังควรต้องปรับปรุงของรัฐธรรมนูญฉบับนี้ไม่มากก็น้อย ยิ่งสังคมส่วนหนึ่งเกิดความเคลือบแคลงใจว่ารัฐบาลจะแก้ไขรัฐธรรมนูญเพื่อตนเองและฟอกผิดให้กับคนบางคน ถ้ารัฐบาลไม่มีเจตนาอย่างที่เขาสงสัยก็น่าจะรีบยุติเรื่องนี้โดยเร็ว เพราะนี่ไม่ใช่เรื่องเร่งด่วนที่ต้องทำให้ได้ในวันนี้ ยืดเวลาออกไปอีกระยะก็ไม่ทำให้ประเทศชาติต้องเสียหาย ตรงข้ามหากฝ่ายรัฐบาลยังดึงดันด้วยทิษฐิ ก็ยิ่งตอกย้ำความสงสัยของสังคม การดำรงอยู่อย่างชอบธรรมของรัฐบาลที่<br /><br /><em>ประชาชนส่วนใหญ่เลือกเข้ามาและโอกาสที่จะทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่กำลังรุมเร้าประเทศชาติอยู่ในขณะนี้ให้สมกับที่ประชาชนส่วนใหญ่ไว้วางใจก็อาจหมดไป ความชอบธรรมทางการเมืองที่เข้ามาเป็นรัฐบาลก็จะกลายเป็นความไม่ชอบธรรมในการบริหารบ้านเมืองของรัฐบาลในที่สุด </em><br /><br /><p align=right>11 พฤษภาคม 2551 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนพฤษภาคม 2551)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-8963913387309867539?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-19951483669781116662008-04-06T09:00:00.000+07:002008-07-01T14:48:36.758+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br />คอการเมืองที่เป็นแฟนฟุตบอลคงได้ยินข่าวการให้สัมภาษณ์ของ “นโปเลียนลูกหนัง” มิเชล พลาตินี่ ประธานสหพันธ์ฟุตบอลยุโรปหรือยูฟ่าเมื่อปลายเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ที่พูดถึงปรากฏการณ์ที่มีมหาเศรษฐีจากประเทศต่างๆ เข้ามาซื้อสโมสรฟุตบอลในอังกฤษกันอย่างมากมาย โดยเจาะจงไปที่สองสโมสรดัง หนึ่งคือ “หงส์แดง” ลิเวอร์พูล ที่มี จอร์จ ยิลเลตต์ กับ ทอม ฮิคส์ สองมหาเศรษฐีชาวอเมริกันเป็นเจ้าของ กับอีกหนึ่งคือ “เรือใบสีฟ้า” แมนเชสเตอร์ ซิตี้ ที่เพิ่งขายให้ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร อดีตนายกรัฐมนตรีของประเทศไทย ว่าเป็นการทำเพื่อวงการฟุตบอลโดยรวมหรือไม่ หรือทำเพื่ออะไรกัน<br /><span class="fullpost"><br /> <br />ประธานยูฟ่าสงสัยว่า ทำไม พ.ต.ท.ทักษิณถึงเข้ามาซื้อสโมสรฟุตบอลในอังกฤษ <br /><br />“ใช่เพราะเขาต้องการพัฒนาเยาวชนในเมืองแมนเชสเตอร์หรือไม่ หรือว่าเขาทำไปเพื่อยกระดับชื่อเสียงของตัวเองด้วยการมาซื้อสโมสรในอังกฤษ” <br /><br />ประธานยูฟ่ายังสงสัยอีกว่า ในเมื่อมีเงินจำนวนมหาศาล ทำไม พ.ต.ท.ทักษิณจึงไม่นำเงินเหล่านั้นไปพัฒนาฟุตบอลในประเทศของตัวเอง แทนที่จะมาลงทุนในประเทศอื่น<br /><br />“ผมเข้าใจเป็นอย่างดีว่านี่เป็นแนวทางที่พวกเขามักปฏิบัติกันในเวลานี้ แต่ผมเสียใจที่มันเกิดขึ้น ผมคงมีความรู้สึกชอบมากกว่า หากอดีตนายกรัฐมนตรีประเทศไทยพัฒนาฟุตบอลของพวกเขา ฟุตบอลไทย ขณะที่คนอเมริกัน ก็พัฒนาฟุตบอลในสหรัฐอเมริกา มากกว่ามาซื้อสโมสรในอังกฤษ ทำไมพวกเขาไม่ทำอย่างนี้ในประเทศของตัวเอง ถ้าพวกเขาหลงรักในเกมลูกหนังจริง แล้วก็มีเงินทองมากมายก่ายกองขนาดนั้น พวกเขามาลงทุนในประเทศที่มีวัฒนธรรมแตกต่างกัน เพราะหวังผลประโยชน์ที่จะได้รับกลับคืนใช่หรือไม่”<br />ในทัศนะของพลาตินี่ สโมสรฟุตบอลเป็นสมบัติของชาติ เขาเรียกร้องให้ประเทศในยุโรปออกระเบียบเพื่อควบคุมการซื้อทีมฟุตบอล<br />“รัฐสภาอังกฤษต้องมีกฎนี้ บางทีอาจรวมทั้งในเยอรมนี ออสเตรีย เช็ก และอิตาลี ที่ต้องออกมาปกป้องสมบัติของชาติ สโมสรฟุตบอลเป็นสมบัติของชาติ ไม่เหมือนกับการซื้อหุ้นในบริษัท เฟียต หรือ เฟรนช์ เทเลคอม” <br /><br />พร้อมกันนี้ พลาตินี่ยังยืนกรานถึงเจตจำนงที่จะหยุดยั้งไม่ให้บรรดาสโมสรชั้นนำใช้เงินกระชากตัวนักเตะรุ่นเยาว์จากต่างแดน เพื่อมาปลุกปั้นใช้งานต่อไปในอนาคต <br /><br />“ผมได้บอกกับคณะกรรมาธิการยุโรปไปแล้วว่า เราสมควรเป็นอย่างยิ่งที่จะสั่งห้ามการซื้อขายนักเตะรุ่นเยาว์ สัญญาฉบับแรกที่นักเตะจะเซ็นควรเป็นสัญญาที่ทำกับสโมสรที่ฝึกสอนให้กับเขา นักเตะรุ่นเยาว์ไม่ควรจะได้รับการพิจารณาในฐานะเครื่องจักรที่สามารถได้รับการโยกย้ายถ่ายเทเพื่อผลประโยชน์ของนายหน้าหรือสโมสรต่างๆ” <br /><br />ขณะที่ <strong>“นโปเลียนลูกหนัง” มิเชล พลาตินี่</strong> ให้สัมภาษณ์อยู่นั้น อีกซีกโลกหนึ่งคือที่ประเทศไทย <strong>“เจ้าสัว ซี.พี.” ธนินท์ เจียรวนนท์</strong> ก็ให้สัมภาษณ์คุณสรยุทธ สุทัศนะจินดาในรายการ “จับเข่าคุย” ออกอากาศวันที่ 31 มีนาคม 2551 ทางสถานีโทรทัศน์สีช่อง 3 ถึงแนวคิด “น้ำมันบนดิน” และ “ทฤษฎีสองสูง” ในยามที่รัฐบาลไทยกำลังตกอกตกใจอยู่กับราคาน้ำมันที่พุ่งสูงขึ้นและภาวะข้าวในตลาดโลกกำลังขาดแคลน มีการเก็บกักตุนทำให้ราคาข้าวสูงสุดเป็นประวัติการณ์เช่นเดียวกับราคาน้ำมันในเวลานี้<br /><br />ตรงข้ามกับความคิดของรัฐมนตรีที่เกี่ยวข้องและอาจรวมถึงรัฐมนตรีท่านอื่นที่ร่วมอยู่ในรัฐบาลชุดนี้ เจ้าสัวธนินท์กลับเห็นว่า<br /><br />“เมืองไทยกำลังจะรวยกับเขาแล้ว ถ้ารัฐบาลเข้าใจว่าเรานี่ก็เป็นประเทศที่มีน้ำมัน แต่น้ำมันอยู่บนดิน ใช้ไม่หมด”<br /><br />แนวคิด “น้ำมันบนดิน” อธิบายผ่านพืชเศรษฐกิจสองชนิดคือ ยางพารากับข้าว เจ้าสัวกล่าวว่า<br /><br />“ในโลกนี้มี 3 ประเทศปลูกยางได้ 85% ของโลก ถ้าเรา 3 ประเทศนี้ก็คือไทยเป็นที่ 1 อินโดนีเซียที่ 2 มาเลเซียที่ 3 ถ้าเรา 3ประเทศนี้จับมือเหมือนกับโอเปกขึ้นราคา ขึ้นตามน้ำมัน น้ำมันขึ้นสูงเท่าไหร่ เราขึ้นสูงกว่าน้ำมันก็ยังได้ ........<br /><br />“ประเทศไทย เรามีข้าวส่งออกใหญ่ที่สุดในโลก อันดับ 1 อันดับ 2 เวียดนาม อันดับ 3 อินเดีย.. ถ้าดูต่อไร่กำไรมากที่สุดคือยางนะครับ ไม่ใช่ข้าวนะ ฉะนั้นข้าวยังต้องขึ้นราคาอีกให้มันสมดุลกันกับน้ำมัน..ทำไมเราไม่คุยกับเวียดนาม คุณขายก่อนเลยแต่อย่าขายต่ำกว่า 15 บาท เวียดนามเอาแน่นอน ใครที่ไม่อยากเอากำไรไม่มี ..เมื่อเวียดนามหมดแล้ว ถ้าจะซื้อของผม 18 และผมจำเป็นต้องขายให้หมดไหม ที่เหลือนี่ผมได้เงินมากกว่าที่ขายหมด และที่เหลือยังได้ฟรีอีก กลัวอะไร”<br /><br />ส่วน “ทฤษฎีสองสูง” นั้น เจ้าสัวธนินท์อธิบายว่า แทนที่จะควบคุมราคาสินค้าเกษตร รัฐบาลควรปล่อยให้สินค้าขึ้นราคา ขณะเดียวกันก็ขึ้นเงินเดือนไปด้วย <br /><br />“ขึ้นสินค้าให้ตามน้ำมัน และก็ขึ้นเงินเดือน ถ้าไม่มีงบประมาณไปกู้มาขึ้นเงินเดือนได้เลย แล้วรับรองว่าเราจะได้ภาษีมาคืนได้ งบประมาณจะไม่ขาดดุล แต่ถ้ายิ่งกดนะ ต่อไปจะขาดดุล กำลังซื้อไม่มี ภาษีไม่ได้ เงินเดือนข้าราชการก็ไม่ต้องขึ้น เอาเงินที่ไหนมาขึ้น..ลองย้อนหลังไปดูสิ ญี่ปุ่น เศรษฐกิจเขาสร้างอย่างไร ถ้าไม่ขึ้นเงินเดือน แล้วทุกคนก็รู้ว่าสินค้าญี่ปุ่นแพงที่สุดในโลก แล้วทำไมเขาอยู่ได้”<br /><br />ระหว่างมิเชล พลาตินี่กับเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ คนหนึ่งเป็นนักฟุตบอล ใช้ชีวิตทั้งชีวิตอยู่กับวงการฟุตบอล และมีฟุตบอลอยู่ในสายเลือด ส่วนอีกคนหนึ่งเป็นพ่อค้า ใช้ชีวิตทั้งชีวิตอยู่ในวงการค้า และมีความเป็นพ่อค้าอยู่ในสายเลือด ทั้งสองมีทั้งส่วนที่เหมือนกันและส่วนที่ต่างกัน<br /><br /><a href="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF625sSha7I/AAAAAAAAARg/KL5pqkzITQs/s1600-h/platini.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF625sSha7I/AAAAAAAAARg/KL5pqkzITQs/s200/platini.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5214806520799259570" /></a> มิเชล พลาตินี่เป็นนักฟุตบอลอาชีพและก้าวต่อมาเป็นผู้บริหารสหพันธ์ฟุตบอลยุโรป ยังชีพด้วยการขายแรงงานทั้งแรงงานกายและแรงงานสมองในประเทศฝรั่งเศสและยุโรป ดินแดนที่เป็นต้นธารแห่งระบอบทุนนิยมโลก ในขณะที่เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์เป็นพ่อค้าที่พัฒนาขึ้นมาเป็นนายทุนผูกขาดในประเทศไทยและประเทศใกล้เคียงในเอเชีย ดินแดนที่ถูกระบอบทุนนิยมโลกครอบงำและบงการ ทั้งสองแม้จะอยู่คนละฐานะในความสัมพันธ์การผลิตของระบอบทุนนิยม เนื่องด้วยฝ่ายหนึ่งเป็นแรงงานรับจ้างในประเทศที่เป็นต้นธารแห่งระบอบทุนนิยมโลก ส่วนอีกฝ่ายหนึ่งเป็นนายทุนผูกขาดในประเทศที่ถูกระบอบทุนนิยมโลกครอบงำและบงการ แต่ทั้งสองก็มีชะตากรรมบางส่วนที่เหมือนกัน กล่าวคือต่างถูกระบอบทุนนิยมโลกบีบคั้นบงการให้วิถีการใช้ชีวิตและวิถีการทำงานต้องเป็นไปตามครรลองที่ทุนนิยมโลกต้องการ<br /><br />ความเจ็บปวดของมิเชล พลาตินี่ที่เห็นนายทุนต่างชาติเข้ามาซื้อสโมสรฟุตบอลในอังกฤษ มาลงทุนในประเทศที่มีวัฒนธรรมต่างกัน แทนที่จะนำเงินไปพัฒนาวงการลูกหนังในประเทศของตน ไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะมาร์กซและเองเกลส์ได้เขียนไว้ใน “แถลงการณ์พรรคคอมมิวนิสต์” หรือ Communist Manifesto ตั้งแต่ต้นปี คศ.1848 หรือเมื่อ 160 ปีมาแล้วว่า ความต้องการที่จะขยายตัวของนายทุนนั้น “บังคับให้ชนชั้นนายทุนต้องวิ่งเต้นไปตามที่ต่างๆ ทั่วโลก ชนชั้นนี้ต้องไปตั้งหลักแหล่งทั่วทุกแห่ง ไปเปิดกิจการขึ้นทั่วทุกแห่งและไปสร้างความสัมพันธ์แบบ "โลกาภิวัตน์" ขึ้นทั่วทุกแห่ง” ส่วนความขมขื่นที่เห็นนักเตะรุ่นเยาว์ที่มีฝีมือถูกซื้อตัวจากสโมสรหนึ่งไปยังอีกสโมสรหนึ่งประหนึ่งนักเตะเหล่านั้นเป็น “เครื่องจักรที่สามารถได้รับการโยกย้ายถ่ายเทเพื่อผลประโยชน์ของนายหน้าหรือสโมสรต่างๆ” นั้น หากมิเชล พลาตินี่อ่าน “แถลงการพรรคคอมมิวนิสต์” ที่เคยแปลเป็นภาษาฝรั่งเศสไว้และนำออกตีพิมพ์ไม่นานก่อนการลุกขึ้นสู้เดือนมิถุนายนคศ.1848 ในฝรั่งเศส เขาคงเข้าใจปรากฏการณ์นี้ไม่ยากเพราะ “ชนชั้นนายทุนได้ทำให้อาชีพต่างๆที่น่ายกย่องนับถือและชวนให้เคารพยำเกรงมาตลอดนั้นหมดสง่าราศีไป ชนชั้นนี้ได้ทำให้นายแพทย์ ทนายความ หมอสอนศาสนา กวี นักปราชญ์ และ ครูบาอาจารย์ (แน่นอนว่ารวมถึงอาชีพนักฟุตบอลและผู้บริหารสหพันธ์ฟุตบอลด้วย-ผู้เขียน) กลายเป็นผู้ใช้แรงงานรับจ้างที่ชนชั้นนี้ว่าจ้างมาด้วยเงิน และตีค่าราคาพวกเขาในรูปของค่าตอบแทน โดยปราศจากบุญคุณ และความเคารพ”<br /><br /><a href="http://bp0.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF63rpZiofI/AAAAAAAAARw/_YgCnjebzrY/s1600-h/tanin.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp0.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF63rpZiofI/AAAAAAAAARw/_YgCnjebzrY/s200/tanin.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5214807379016851954" /></a> สำหรับเจ้าสัวธนินท์นั้น แม้เขาจะเป็นนายทุนผูกขาด ถูกมองว่าเป็นชนชั้นที่เอารัดเอาเปรียบในสังคมและไม่ได้รับความไว้วางใจจากเกษตรกร ผู้ใช้แรงงาน ลูกค้า คู่ค้า และประชาชนผู้บริโภคส่วนไม่น้อย แต่ในบริบทของทุนนิยมโลกาภิวัตน์ ทุนของเขาก็ยังไม่หลุดพ้นจากการถูกเอารัดเอาเปรียบจากระบอบทุนนิยมโลกที่ครอบงำบงการโดยประเทศมหาอำนาจทางเศรษฐกิจอยู่เช่นกัน เจ้าสัวธนินท์อาจไม่ขมขื่นเท่าพลาตินี่ แต่อย่างน้อยภาวะที่ถูกกระทำโดยทุนนิยมโลกาภิวัตน์ก็ทำให้ทั้งมิเชล พลาตินี่และเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์มีความคิดในเชิงต่อสู้ขัดขืน ไม่ยอมจำนนต่อทุนนิยมโลกาภิวัตน์อย่างที่ผู้บริหารประเทศและนายทุนในประเทศเราอีกหลายคนเป็นกัน การที่พลาตินี่เรียกร้องให้รัฐสภาของประเทศในยุโรปออกมาปกป้องสโมสรฟุตบอลที่เป็นสมบัติของชาติตนก็ดี เรียกร้องให้ยุติการซื้อตัวนักเตะรุ่นเยาว์ก็ดี หรือการที่เจ้าสัวธนินท์เสนอให้ประเทศเกษตรกรรมที่มีพืชเศรษฐกิจเป็นเหมือนบ่อน้ำมันบนดินที่ใช้ไม่หมดรวมตัวกันรักษาผลประโยชน์ของตัวเองเหมือนประเทศกลุ่มโอเปกก็ดี ล้วนเป็นความคิดและการกระทำที่ควรสดุดีและสนับสนุน เป็นความคิดและการกระทำที่ควรเผยแพร่เพื่อถ่วงดุลกับความคิดของนักเศรษฐศาสตร์จำนวนมากที่เอาแต่สอนให้คนเต้นรำตามจังหวะของทุนนิยม<br /><br />ถ้าชนชั้นนายทุนและระบอบทุนนิยมโลกาภิวัตน์ที่บงการครอบงำโดยประเทศมหาอำนาจทางเศรษฐกิจของโลกต้องการสร้างโลกของตนขึ้นโลกหนึ่งตามรูปโฉมของตนเอง พวกเราบรรดาประเทศเล็กๆ ที่ตลอดเวลาถูกบีบบังคับให้ต้องขึ้นต่อและตกเป็นเบี้ยล่าง ตลอดเวลาต้องเรียนรู้และปฏิบัติตามกฎกติกาของประเทศมหาอำนาจที่บ่อยครั้งไม่ปฏิบัติตามกติกาที่ตัวเองสร้างขึ้น ก็มีสิทธิอันชอบธรรมที่จะสามัคคีกันต่อสู้และสร้างสรรค์โลกใหม่ กฎกติกาใหม่ที่คนทั้งหลายจะอยู่ร่วมกันอย่างเสมอภาคและสันติสุข<br /><br /><strong>“เลิกเต้นรำตามจังหวะดนตรีที่มหาอำนาจบรรเลง สร้างสรรค์บทเพลงและท่วงทำนองดนตรีที่เป็นตัวของตัวเรา”</strong><br /><br /><p align=right>6 เมษายน 2551 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนเมษายน 2551)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-1995148366978111666?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-20076488595158589552008-03-02T08:00:00.000+07:002008-07-01T14:47:06.427+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม<br /><a href="mailto:roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><br /><em>ทฤษฎีเกม (Game Theory) คือทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ที่ใช้ศึกษาการกระทำที่สมเหตุสมผล (rational)ในสถานการณ์ที่การตัดสินใจเลือกทางเลือกของบุคคลหนึ่งไปกระทบกับการตัดสินใจเลือกทางเลือกของอีกบุคคลและทางเลือกของอีกบุคคลนั้นก็ส่งผลกระทบต่ออีกบุคคลเช่นกัน เป็นเครื่องมือที่ใช้ช่วยคาดผลลัพธ์ (payoff) จากการตัดสินใจเลือกทางเลือกหรือ ‘กลยุทธ์ (strategies)’ ของบุคคลหรือที่เรียกว่า ‘ผู้เล่นเกมส์ (players)’ทั้งสองฝ่ายหรือมากกว่าสองฝ่ายโดยการใช้สถานการณ์จำลองทางคณิตศาสตร์แบบง่ายๆ ในการศึกษาความเกี่ยวข้องทางสังคมที่ยุ่งยากซับซ้อน</em><br /><span class="fullpost"><br /> <br />ผู้เริ่มศึกษาทฤษฎีเกมในระยะแรกคือ จอห์น ฟอน นอยมันน์ และออสการ์ มอร์เกินสเติร์น โดยได้ตีพิมพ์ตำรา Theory of Games and Economic Behavior ในปี คศ. 1944 กล่าวถึงวิธีหากลยุทธ์เด่นที่เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดของผู้เล่น ต่อมาในปี คศ.1950 จอห์น แนช (John Nash) อัจฉริยะผู้น่าสงสารที่ป่วยเป็นโรคจิตที่เรียกว่า paranoid schizophrenia นานกว่า 30 ปี ได้พัฒนาการศึกษาในด้านนี้และสามารถพิสูจน์ได้ว่าการแก่งแย่งช่วงชิงระหว่างกันนั้น สามารถแสวงหาจุดดุลยภาพที่มีเสถียรภาพได้ จุดดุลยภาพที่ว่านี้ต่อมาเรียกว่า “จุดดุลยภาพของแนช” (Nash Equilibrium) ซึ่งหมายถึงจุดที่ดีที่สุดที่ทุกฝ่ายพอใจ ซึ่งเป็นจุดริเริ่มของการนำเอาทฤษฎีของ Nash ไปใช้ในการวิเคราะห์การเจรจาต่อรองระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง หรือแม้กระทั่งการคาดการณ์กลยุทธ์ของฝ่ายตรงกันข้าม ยังผลให้แนชได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์จากการนำทฤษฎีเกมไปประยุกต์ใช้ในด้านเศรษฐศาสตร์ ร่วมกับจอห์น ฮาร์ซานยิ (Harsanyi) และไรน์ฮาร์ด เซลเทน(Selten) ในปี คศ.1994<br /><br />ตัวอย่างที่มักถูกหยิบยกขึ้นมาเพื่ออธิบาย ทฤษฎีเกม คือ Prisoner’s Dilemma Game หรือเกมภาวการณ์อันยากจะตัดสินใจของผู้ต้องหา กล่าวคือมีคนร้ายสองคน ถูกตำรวจจับได้ และมีหลักฐานการทำความผิดร่วมกันในระดับหนึ่งที่สามารถสั่งจำคุกได้ แต่ยังไม่สามารถระบุความผิด ของทั้งสองคนได้ ตำรวจจึงแยกกันสอบสวนคนร้ายทีละคน โดยตั้งเกณฑ์ไว้ว่า หาก นาย ก สารภาพ แต่ นาย ข ไม่สารภาพแล้ว นาย ก จะถูกจำคุก 2 ปี ขณะที่นาย ข จะถูกจำคุก 10 ปี ทั้งนี้โทษจำคุกจะกลับกันหาก นาย ข สารภาพ โดยนาย ก ไม่สารภาพ แต่หากทั้งสองคนไม่ยอมให้การใดๆ ที่มีประโยชน์ ซึ่งหมายความว่าไม่สารภาพ ตำรวจจะทำได้เพียงจำคุกทั้งคู่คนละ 1 ปี แต่หากทั้งสองคนต่างสารภาพก็จะได้รับการลดโทษลงกึ่งหนึ่งเหลือจำคุกคนละ 5 ปี<br /><br />จากโจทย์ข้างต้น เราสามารถตีตารางเพื่อวิเคราะห์การตัดสินใจได้ดังนี้<br /><a href="http://bp1.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF6SUcWInyI/AAAAAAAAARA/-PDUKrgZtKM/s1600-h/table1.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp1.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF6SUcWInyI/AAAAAAAAARA/-PDUKrgZtKM/s400/table1.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5214766298445684514" /></a><br />ตัวเลขในวงเล็บคือจำนวนปีที่ติดคุก ตัวเลขแรกในวงเล็บคือตัวเลขของ นาย ก และตัวเลขหลังของ นาย ข จะเห็นได้ว่า ทั้งนาย ก และ นาย ข ควรจะร่วมมือกันปฏิเสธข้อกล่าวหา เพื่อให้ทั้งสองได้รับโทษสถานเบาคือ (1,1) แต่ในความเป็นจริง คนร้ายทั้งสองไม่มีโอกาสได้พูดคุยทำความตกลงกัน จึงกลัวที่จะถูกอีกคนหนึ่งทรยศ ทำให้ทั้งสองคนจะยอมรับสารภาพ ซึ่งทำให้ต้องติดคุกคนละ 5 ปี (5,5) พฤติกรรมที่เกิดขึ้นนี้ ไม่ใช่จุดที่ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์สูงสุด แต่เป็นจุดที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจที่จะไม่เบี่ยงเบนการตัดสินใจออกไปจากจุดนี้มากที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่งคือเป็น จุดดุลยภาพของแนช (Nash Equilibrium) ในสถานการณ์ที่ต่างฝ่ายต่างต้องเดาใจกันและต้องรักษาผลประโยชน์ของตนให้มากที่สุด การเลือกสารภาพ หากดูในตารางข้างต้นแล้วจะเห็นว่าแม้จะไม่ได้รับประโยชน์สูงสุด แต่ก็ไม่ทำให้เสียเปรียบอีกฝ่ายหนึ่ง<br /><br />การกลับมาสู้คดีของคุณทักษิณที่เกิดขึ้นพร้อมกับการโยกย้ายข้าราชการตำแหน่งสำคัญๆ จำนวนมากของรัฐบาล และการหวนกลับมารวมตัวกันอีกครั้งหนึ่งของกลุ่มพันธมิตรฯ ต่อต้านทักษิณ หากนำทฤษฎีเกมมาวิเคราะห์ ก็จะมองเห็นแนวโน้มการตัดสินใจและอนาคตสถานการณ์การเมืองระยะใกล้ได้ไม่ยาก <br /><br />เพราะเพื่อจะต่อสู้คดี คุณทักษิณกับกลุ่มผู้สนับสนุนคุณทักษิณ จะต้องตัดสินใจว่าจะเข้าแทรกแซงหรือไม่แทรกแซงกระบวนการยุติธรรม เพื่อให้การพิจารณาและตัดสินคดีเป็นผลดีแก่ตนให้มากที่สุด ในขณะที่พันธมิตรฯ กับกลุ่มต่อต้านทักษิณจะต้องตัดสินใจว่าจะประท้วงและต่อต้านการกระทำของคุณทักษิณหรือไม่ ในกรณีนี้ หากพิจารณาจากจุดยืนและผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายแล้ว ฝ่ายคุณทักษิณย่อมต้องพยายามแทรกแซงกระบวนการยุติธรรมและทำอย่างไรไม่ให้อีกฝ่ายคัดค้าน เนื่องจากมีคดีถูกกล่าวหาไว้มาก และที่ผ่านมาก็ถูกตัดสินให้แพ้หลายคดีแม้ในระหว่างดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรี ในขณะที่ฝ่ายต่อต้านคุณทักษิณย่อมต้องการให้กระบวนการยุติธรรมไม่ถูกแทรกแซงเพื่อตนจะไม่ต้องออกมาประท้วง เมื่อเขียนเป็นตารางแสดงผลประโยชน์ที่เกิดจากการตัดสินใจตามมุมมองผลประโยชน์จุดยืนของแต่ละฝ่ายจะได้ดังนี้<br /><br /><strong>มุมมองผลประโยชน์ของทักษิณกับกลุ่มสนับสนุนทักษิณ</strong><br /><br /><a href="http://bp0.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF6gg3e9i6I/AAAAAAAAARQ/JO88_McF8v4/s1600-h/table1.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp0.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF6gg3e9i6I/AAAAAAAAARQ/JO88_McF8v4/s400/table1.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5214781905051683746" /></a><br /><br /><strong>มุมมองผลประโยชน์ของพันธมิตรฯ กับกลุ่มต่อต้านทักษิณ</strong><br /><br /><a href="http://bp1.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF6g8rHDcwI/AAAAAAAAARY/YmsZzvTXUCU/s1600-h/table2.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp1.blogger.com/_Aprg4up9nek/SF6g8rHDcwI/AAAAAAAAARY/YmsZzvTXUCU/s400/table2.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5214782382766519042" /></a><br /><br />จากตารางข้างต้นจะเห็นว่า ฝ่ายคุณทักษิณจะต้องเลือกแทรกแซงกระบวนการยุติธรรม มากกว่าที่จะไม่แทรกแซง เพราะคะแนน 4 กับ 3 ย่อมดีกว่า 2 กับ 1 ในขณะที่ฝ่ายพันธมิตรฯ เมื่อเห็นฝ่ายคุณทักษิณแทรกแซง ก็จะต้องเลือกการประท้วงคัดค้านมากกว่าอยู่เฉยๆ เพราะคะแนน 3 ย่อมต้องดีกว่า 1 ดังนั้น การตัดสินใจแทรกแซงกับการประท้วงคัดค้าน (คะแนน 3,3)จึงเป็นจุดดุลยภาพของแนช (Nash Equilibrium)ที่แม้ไม่ใช่จุดที่ได้ประโยชน์สูงสุด แต่สถานการณ์ก็บังคับให้ทั้งสองฝ่ายยากที่จะเบี่ยงเบนการตัดสินใจออกไปจากจุดนี้<br /><br />วิเคราะห์ออกมาอย่างนี้แล้ว <br />คงไม่มีอะไรดีกว่าความห่วงใยที่ให้กันด้วยถ้อยคำที่ว่า<br /><br /><strong>“โชคดีนะประเทศไทย....วันนี้คุณเตรียมพร้อมแล้วหรือยัง?”</strong><br /><br /><p align=right>2 มีนาคม 2551<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนมีนาคม 2551)</p> <br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-2007648859515858955?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-73547948482797140732007-11-11T14:31:00.002+07:002008-07-01T14:42:17.158+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com ">roichaksaam@gmail.com </a><br /><br /><em>คงมีน้อยคนนักที่หนทางชีวิตราบรื่นไม่ผ่านเผชิญอุปสรรค ไม่เคยพ่ายแพ้ ไม่เคยล้มเหลว บางคนหมดอาลัยตายอยากกับชีวิตที่ผิดหวัง บางคนซึมเศร้าท้อแท้ บางคนกระทั่งฆ่าตัวตาย</em><br /><span class="fullpost"><br /><br />ในภาวะเช่นนี้ การคิดบวกกับตัวเองเป็นยาขนานเอก เป็นการแก้ปัญหาขั้นต้นที่ดี และเป็นการปฐมพยาบาลหรือเยียวยาจิตใจก่อนไปรักษาที่สาเหตุต้นตอที่แท้จริงของความล้มเหลวหรือความพ่ายแพ้<br /><br />ณ ที่นี้ จะนำเสนอวิธีคิดบวกกับตัวเอง 3 วิธี ตามอาการหนักเบาของหัวใจ<br /><br /><strong>วิธีแรก</strong> สำหรับการเผชิญปัญหาเล็กๆ การฮัมเพลงเบาๆ เพื่อทำให้จิตใจสงบ และมองไปข้างหน้าอย่างมีความหวังเป็นสิ่งที่คนทำกันมากและได้ผล เลือกเพลงที่คุณชอบและเนื้อหาดีๆ ยกตัวอย่างเช่น เพลง <strong>“อย่ายอมแพ้”</strong> ของ อ้อม สุนิสา สุขบุญสังข์....<br /><br /><blockquote><strong><em>หากวันใดอ่อนแอ<br />ท้อแท้ อย่าหวั่นไหว<br />ขอให้ใจ ไม่สิ้นหวัง<br />ปัญหา แม้จะหนัก<br />ก็คง ไม่เกินกำลัง อย่าหยุดยั้ง ก้าวไป<br />ขออย่ายอมแพ้<br />อย่าอ่อนแอ แม้จะร้องไห้<br />จงลุกขึ้น สู้ไป<br />จุดหมาย ไม่ไกลเกินจริง</em></strong></blockquote><br /><br /><strong>วิธีที่สอง</strong> ถ้าฮัมเพลงแล้วยังไม่ดีขึ้น ลองคิดแบบนี้ดู... คิดถึงคนที่ยิ่งใหญ่ คนที่ผ่านเผชิญอุปสรรคและล้มเหลวมามากกว่าจะประสบผลสำเร็จเป็นที่รู้จักและยอมรับไปทั่วโลก เป็นต้นว่า...<br /><br /><blockquote><em>ชายคนหนึ่งเพิ่งอ่านหนังสือออกตอนอายุ 8 ขวบ เคยถูกไล่ออกจากโรงเรียน เคยถูกอาจารย์ระบุว่าสมองช้า ไม่ชอบสังคมและล่องลอยอยู่ในความฝันอันโง่เขลาของตัวเองตลอดเวลา ชายคนนั้นชื่อ อัลเบิร์ต ไอสไตน์ อัจฉริยะเจ้าผู้นำเสนอทฤษฎีสัมพันธภาพอันเลื่องลือ<br /><br />ชายคนหนึ่งเป็นนักแต่งเพลงชาวเยอรมัน สูญเสียความสามารถในการฟังลงเรื่อยๆ หูหนวกสนิทเมื่อมีอายุได้ 46 ปี แต่ใช้ช่วงเวลาบั้นปลายชีวิตประพันธ์เพลงที่ยอดเยี่ยมที่สุด ชายคนนั้นชื่อ ลุดวิก ฟาน บีโธเฟน คีตกวีชื่อก้องโลกผู้มีชีวิตและผลงานดนตรีอันยิ่งใหญ่และมีสีสันที่สุดคนหนึ่งในประวัติศาสตร์ดนตรีคลาสสิคของโลก<br /><br />ชายคนหนึ่งสอบตกประถม 6 เคยมีชีวิตที่พ่ายแพ้และล้มเหลวมาตลอด เพิ่งทำประโยชน์ครั้งใหญ่ๆเมื่อกลายเป็นผู้สูงอายุแล้ว ได้เป็นนายกรัฐมนตรีอังกฤษเมื่ออายุ 62 ปี ชายคนนั้นชื่อ วินสตัน เชอร์ชิล อดีตนายกรัฐมนตรีอังกฤษ<br /><br />ชายคนหนึ่งเป็นนักร้อง เคยถูกผู้จัดการของ แกรนด์โอเลโอเพรย์ไล่ออก เคยโดนดูถูกว่า ไม่เอาไหน และควรกลับไปขับรถบรรทุกมากกว่า ชายคนนั้นชื่อ เอลวิส เพรสลีย์ ราชาแห่งร็อกแอนด์โรลล์ที่ไม่มีวันตาย <br /><br />หญิงคนหนึ่งเป็นนางแบบผู้เปี่ยมไปด้วยความหวัง เคยถูกผู้อำนวยการบริษัท บลูบุ๊คโมเดลลิ่งเอเจนซี่ดูถูกว่า ควรไปเรียนด้านเลขาฯ หรือไม่ก็แต่งงานเสียดีกว่า หญิงคนนั้นชื่อ นอร์มา จีน เบเกอร์ หรือที่รู้จักกันในนาม มาริลีนมอนโร นางเอกฮอลลีวูดที่ชายค่อนโลกคลั่งไคล้ <br /><br />ชายคนหนึ่ง หลงใหลวิชาการเงินอย่างมาก เขายื่นใบสมัครกับมหาวิทยาลัยธุรกิจฮาวาร์ดอันเลื่องชื่อ แต่ถูกปฎิเสธในเวลาต่อมา ชายคนนั้นไม่ยอมแพ้ เดินหน้าเข้าศึกษาที่มหาวิทยาลัยธุรกิจโคลัมเบียจนสำเร็จการศึกษา ชายคนนั้นชื่อ วอเรน บัฟเฟตต์ นักลงทุนอัจฉริยะ อภิมหาเศรษฐีอันดับสองของโลกที่บริจาคเงินเกือบทั้งหมดของเขาให้แก่สังคม <br /><br />ชายคนหนึ่ง หลงใหลในคอมพิวเตอร์อย่างมาก ชอบหมกตัวกับคอมพิวเตอร์เป็นเวลานานๆ ถูกเพื่อนมองว่า สกปรก - บ้าคอมพิวเตอร์ เคยเสนอซอฟแวร์ระบบให้กับ แอปเปิ้ล คอมพิวเตอร์ แต่ถูกปฎิเสธอย่างไม่ใยดี ปัจจุบันชายคนนั้นคือผู้ให้การช่วยเหลือด้านเงินทุนกับ แอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์ เคยถูก ไอบีเอ็ม มองว่า "แค่เด็ก" แต่ปัจจุบันเป็นผู้นำบริษัทซอฟแวร์ที่ทรงอิทธิพลมากที่สุดในโลก ชายคนนั้นชื่อ วิลเลี่ยม เฮนรี่ เกตส์ ที่สาม หรือที่รู้จักกันในนาม บิลล์ เกตส์ ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟต์ อดีตมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของโลก<br /><br />หญิงม่ายที่หย่าร้างกับสามีคนหนึ่งและต้องเลี้ยงดูลูกเล็กๆ ตามลำพัง อาศัยร้านกาแฟเป็นที่เขียนหนังสือระหว่างลูกหลับอยู่บนรถเข็น เคยนำเรื่องที่เขียนไปขายสำนักพิมพ์หลายแห่งแต่ไม่มีใครสนใจ ต่อมาคนทั้งโลกรู้จักหญิงผู้นั้นในนาม เจเค โรลลิ่ง เจ้าของนวนิยาย แฮร์รี่ พอตเตอร์ ที่เด็กทั่วโลกหลงไหล และว่ากันว่าปัจจุบันเธอร่ำรวยกว่าพระราชินีของอังกฤษเสียอีก!</em></blockquote> <br /><br /><strong>แล้วคุณล่ะ แค่ล้มลงนิดเดียว ทำไมจะลุกขึ้นเดินและเป็นอย่างเขาเหล่านี้ไม่ได้?</strong><br /><br /><strong>วิธีที่สาม</strong> เป็นวิธีคิดบวกที่เป็นวิทยาศาสตร์ เป็นวิธีคิดที่บอกให้รู้ว่า <em>“คนเราเหมือนกัน”</em> เหมือนกันตรงไหน? คำตอบคือ เหมือนกันที่จุดกำเนิดของชีวิต <br />ความเจริญทางวิทยาศาสตร์บอกให้เรารู้ว่าทุกชีวิตที่ลืมตาดูโลกล้วนก่อกำเนิดและเดินบนเส้นทางเดียวกันทั้งนั้น กล่าวคือจากการพบกันระหว่างเซลล์สืบพันธุ์ฝ่ายชายที่เรียกว่า อสุจิ (sperm) กับเซลล์สืบพันธุ์ฝ่ายหญิงที่เรียกว่า ไข่ (ovum) ในการมีเพศสัมพันธ์แต่ละครั้ง ฝ่ายชายจะหลั่งอสุจิออกมาประมาณ 2-5 ซี.ซี. และใน 1 ซี.ซี. จะมีอสุจิ 60 ล้านถึง 100 ล้านตัว หมายความว่าในการมีเพศสัมพันธ์แต่ละครั้งอาจมีการหลั่งอสุจิออกมาได้ถึง 500 ล้านตัว แต่ทว่าในบรรดาอสุจิ 500 ล้านตัวนั้น จำนวนมากหรือเกือบทั้งหมดจะเสียชีวิตระหว่างทาง เหลือเพียงไม่กี่หมื่นตัวเท่านั้นที่สามารถเดินทางจากช่องคลอด ผ่านปากมดลูกไปถึงบริเวณส่วนปลายของท่อนำไข่ ถ้าในเวลานั้นฝ่ายหญิงมีการตกไข่และไข่สุกพอดี (ฝ่ายหญิงจะผลิตไข่จากรังไข่ทั้งสองข้างของปีกมดลูกสลับกันข้างละหนึ่งใบต่อหนึ่งเดือน) อสุจิตัวที่แข็งแรงที่สุดเท่านั้นที่สามารถเจาะผนังไข่เพื่อฝังส่วนหัวเข้าไปและทิ้งส่วนหางไว้ภายนอก เวลานั้นผนังของไข่จะเกิดปฏิกิริยาแข็งตัวโดยฉับพลันเพื่อป้องกันไม่ให้อสุจิตัวอื่นเจาะเข้าไปได้อีก อสุจิเหล่านั้นจะมีชีวิตอยู่ภายในท่อนำไข่ไม่เกิน 2-3 วัน จากนั้นก็ตายไป การพบกันระหว่างอสุจิ (ตัวที่แข็งแรงที่สุด) กับไข่นี้เองเป็นจุดเริ่มต้นของการกำเนิดชีวิตใหม่หรือที่เรียกว่า การปฏิสนธิ (fertilization) ผนังเซลล์ส่วนหัวของอสุจิที่ฝังเข้าไปในไข่สำเร็จจะสลายตัวไปคงเหลือแต่โครโมโซมจากฝ่ายพ่อหนึ่งชุดเพื่อจับคู่กับโครโมโซมฝ่ายแม่ที่อยู่ภายในไข่อีกหนึ่งชุด อันเป็นผลให้ชีวิตใหม่สร้างร่างกายขึ้นมาตามลักษณะพันธุกรรมของผู้ให้กำเนิด เซลล์รูปแบบใหม่ที่เกิดจากการปฏิสนธิเรียกว่า เซลล์ปฏิสนธิ (zygote) จะเติบโตแบบแบ่งตัวอย่างทวีคูณพร้อมๆ กับการเคลื่อนที่ไปยังมดลูก เซลล์ที่แบ่งตัวได้ 32-64 เซลล์ในระยะ 5-6 วันต่อมาจะกลายเป็นตัวอ่อนที่เรียกว่า บลาสโตไซต์ (blastocyte) ฝังตัวที่ผนังมดลูกพร้อมกับสร้างเซลล์เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ กลายเป็นสายรก ระบบประสาท และอวัยวะต่างๆ และเป็นตัวอ่อนในครรภ์มารดา (embryo) ก่อนที่จะคลอดออกมาเป็นทารก ซึ่งก็คือเป็นคุณ เป็นผม เป็นเขา และเป็นคนทุกๆ คนในที่สุด เส้นทางเดินของชีวิตจากการพบกันระหว่างเซลล์สืบพันธ์กระทั่งคลอดเป็นทารกใช้เวลาประมาณ 280 วันหรือ 9 เดือน<br /><br /><em>นี่คือจุดกำเนิดของชีวิตที่ทุกชีวิตล้วนเดินมาบนเส้นทางเดียวกันนี้ทั้งนั้น ไม่ว่าชีวิตนั้นจะถือกำเนิดขึ้นในชนบทห่างไกลอันยากจนและแร้นแค้น ในสลัม บนกองขยะข้างถนน หรือใต้ถุนสะพานลอย ในบ้านเช่าราคาถูกหรืออพาร์ตเมนท์หรูราคาแพง ในบ้านจัดสรรชั้นดี ในคฤหาสน์มหาเศรษฐีหมื่นล้าน หรือแม้แต่ในรั้วปราสาทราชวังที่ไหนก็ตาม นี่คือสัจจธรรมที่บอกให้เรารู้ว่า “คนเราเหมือนกัน” มีจุดกำเนิดและเส้นกำเนิดของชีวิตเช่นเดียวกัน</em><br /><br /><strong>และที่สำคัญคือ เราทุกคนคือผู้ชนะมาตั้งแต่ต้น เราคือเซลล์ที่แข็งแรงที่สุด เราคือ 1 ใน 500 ล้าน เราไม่ใช่ผู้ที่อ่อนแอ เราเอาชนะคู่ต่อสู้มาแล้ว 500 ล้านตัว เช่นนี้แล้ว เราจะเอาชนะอีกสักครั้งในวันพรุ่งนี้ไม่ได้เชียวหรือ? </strong><br /><br /><strong>อย่าปล่อยให้ดวงใจคุณสิ้นหวัง!</strong><br /><br /><p align=right>11 พฤศจิกายน 2550<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนพฤศจิกายน 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-7354794848279714073?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-81344401934943705332007-08-31T14:18:00.004+07:002008-07-01T15:27:05.851+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br />เรื่องที่จะเล่าต่อไปนี้ ไม่ทราบว่าต้นตอหรือเจ้าของเรื่องคือใคร เพราะได้รับการถ่ายทอดมาจากอาจารย์ธีระชัย เชมนะสิริ เจ้าสำนัก Grid Thailand ที่มีความสามารถและมีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักกันดีในแวดวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนาองค์กร ซึ่งอาจารย์ธีระชัยก็ได้รับการถ่ายทอดมาจากเพื่อนของท่านอีกต่อหนึ่ง จึงต้องขอขอบพระคุณท่านเจ้าของเรื่องและท่านที่เล่าขานต่อๆ กันมา จนทำให้ได้มีโอกาสนำมาถ่ายทอดให้ท่านผู้อ่าน “กฎหมายใหม่” ในวันนี้<br /><span class="fullpost"><br />เรื่องเล่ามีอยู่ว่า .....<br /><br />ให้นำลิง 5 ตัวไปไว้ในห้องสี่เหลี่ยมแคบๆ ที่มีกล้วยหอมใบเขื่องแขวนไว้ที่เพดานกลางห้อง วิธีการเดียวที่จะไปถึงกล้วยหอมอันเย้ายวนใจนั้นได้ก็มีแต่ต้องปีนบันไดที่ตั้งไว้กลางห้อง แต่เมื่อใดก็ตามที่ลิงตัวหนึ่งตัวใดเหยียบบันไดขั้นแรกก็จะมีน้ำที่เย็นจัดฉีดออกมาจากท่อไปที่ตัวลิงและฉีดกราดไปทั่วห้องจนลิงทุกตัวเปียกปอนหนาวสั่นแทบขาดใจ เหตุการณ์เป็นเช่นนี้ครั้งแล้วครั้งเล่า จนไม่มีลิงตัวไหนอยากปีนบันไดอีก หรือแม้แต่คิดก็ยังไม่กล้า<br /><br />นำลิงตัวที่หนาวสั่นที่สุดตัวหนึ่งออกมาจากห้อง แล้วนำลิงตัวที่ 6 เข้าไปแทน วินาทีแรกที่ลิงตัวที่ 6 เห็นกล้วยหอม มันรีบถลาเข้าหาบันได แต่ก็ถูกสกัดกั้นอย่างโหดร้ายบ้าเลือดจากลิงรุ่นพี่ทั้งสี่ตัว เป็นอยู่เช่นนี้ครั้งแล้วครั้งเล่า จนลิงน้องใหม่ไม่กล้าเข้าไปใกล้บันไดอีกด้วยความงุนงงและประหลาดใจเป็นยิ่งนัก<br /><br />นำลิงตัวที่ 7 เข้าไปแทนลิงรุ่นพี่อีกตัวหนึ่ง และเหตุการณ์เดิมก็เกิดขึ้นอีก เมื่อลิงน้องใหม่ล่าสุดถลาเข้าหาบันไดก็จะถูกรุมกัดอย่างเอาเป็นเอาตายจากลิงรุ่นพี่ทุกตัว รวมทั้งลิงตัวที่ 6 ที่เพิ่งเข้าไปอยู่ใหม่ด้วย แถมยังเกรี้ยวกราดมากกว่าตัวอื่นทั้งที่ตัวมันเองก็ยังไม่รู้เหตุผลว่าทำไมการปีนบันไดจึงเป็นสิ่งต้องห้าม และทำไมลิงชุดเก่าจึงต้องกลัวบันไดกันถึงขนาดนี้ อย่างไรก็ดีมันยินดีผสมโรงสหบาทาไปกับเขาด้วยและรุนแรงกว่าเสียด้วยซ้ำ<br /><br />เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นต่อไปอีกนานแสนนาน จนแม้ลิงเก่ารุ่นแรกจะครบเกษียณอายุและถูกทดแทนด้วยลิงชุดใหม่ทั้งหมดแล้ว แต่ลิงรุ่นหลังก็พร้อมใจกันปกป้องบันไดอันศักดิ์สิทธิ์นั้นไว้อย่างเหนียวแน่น<br /><br /><em>เรื่องลิงในห้องแคบที่เล่าขานกันมาก็จบลงเพียงเท่านี้ นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า.....</em><br /><br />การเชื่ออะไรหรือทำอะไรตามอย่างกันโดยไม่มีความเข้าใจ ไม่รู้เหตุผล ไม่รู้ที่มา ไม่แม้แต่จะคิดหาเหตุผลของการกระทำ ย่อมไม่ต่างอะไรกับลิงในห้องแคบที่คอยปกป้องบันไดประหนึ่งเป็นของต้องห้าม เป็นของศักดิ์สิทธิ์ ซึ่งตัวมันเองก็ไม่รู้ว่าทำไมต้องทำเช่นนั้นเหมือนกัน<br /><br />น่าสงสารที่บรรดาลิงในห้องแคบเหล่านั้นไม่มีโอกาสได้เรียนรู้หลักแห่งความเชื่อโดยใช้ปัญญาที่พระพุทธองค์ทรงสอนชาวกาลามะแห่งเกสปุตตนิคม แคว้นโกศล ที่เรียกว่า “กาลามสูตร” อันได้แก่ อย่าปลงใจเชื่อเพราะฟังตามๆ กันมา อย่าปลงใจเชื่อเพราะปฏิบัติตามๆ กันมา และอย่าปลงใจเชื่อเพราะกำลังเล่าลือกระฉ่อน เป็นต้น<br /><br />แต่ที่น่าสงสารกว่าลิงคือคน คนที่เชื่อและทำอะไรตามๆ กันโดยไม่ใช้ปัญญาคิดพิจารณาหาเหตุหาผลและใคร่ครวญอย่างรอบด้าน เช่น ความเชื่อเรื่องทำอะไรใหญ่ที่สุดในโลกถวายวัดแล้วได้กุศลแรง ด้วยเหตุนี้จึงมีการแข่งกันทำธูปดอกใหญ่ที่สุด หล่อเทียนเล่มใหญ่ที่สุด หล่อพระองค์ใหญ่ที่สุด หรือผัดหมี่กะทะใหญ่ที่สุด เป็นต้น กระแสความเชื่อเรื่องห้อยเหรียญจตุคามรามเทพในปัจจุบันก็เป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง<br /><br />ในสังคม ในองค์กรทั้งภาครัฐและภาคเอกชน วัฒนธรรมสังคมและวัฒนธรรมองค์กรที่สมาชิกยึดถือปฏิบัติกันอย่างเคร่งครัดที่แสดงออกมาในรูปของแบบแผนหรือวิธีการปฏิบัติหลายแห่งในปัจจุบัน ก็ไม่สามารถอธิบายได้ว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น แต่กระนั้นทุกคนก็พร้อมจะประพฤติปฏิบัติตามๆ กันโดยไม่เคยมีใครตั้งข้อสงสัย ตัวอย่างเช่น<br /><br />ทำไมในสังคมไทยพุทธจึงนิยมให้ชายไทยบวชพระ ทั้งที่ปัจจุบันพระในเมืองไทยมากกว่าครึ่งเป็นเพียงคนโกนผมห่มเหลืองที่ไม่ใช่พระและไม่ใช่พุทธ <br /><br />ทำไมในสังคมการเมืองไทยจึงไม่คิดให้ประชาชนไทยมีโอกาสเลือกตั้งนายกรัฐมนตรีโดยตรง ทั้งที่คนส่วนใหญ่ต้องการให้นายกรัฐมนตรีมาจากการเลือกตั้งและไม่ต้องการนายกรัฐมนตรีที่เป็นคนนอกระบบเลือกตั้ง<br /><br />ทำไมในการพิจารณาคดีในศาลยุติธรรมจึงไม่เปลี่ยนไปใช้ระบบไต่สวนซึ่งน่าจะให้ความเป็นธรรมได้ดีกว่าระบบกล่าวหาที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน<br /><br />ทำไมในการชำระภาษีให้รัฐ ประชาชนจึงต้องเสียค่าปรับเมื่อชำระภาษีไม่ทันตามกำหนด แต่รัฐไม่ต้องจ่ายดอกเบี้ยเมื่อคืนเงินภาษีล่าช้าและไม่มีกำหนด <br /><br />ทำไมกองทุนเงินทดแทนจึงเก็บเงินสมทบรายปีได้ แต่กองทุนประกันสังคมซึ่งอยู่ที่เดียวกันกลับทำไม่ได้ต้องเก็บเป็นรายเดือน จะจ่ายให้ล่วงหน้าทั้งปีเพื่อประหยัดเวลาการทำงานแล้วค่อยมาหักกลบลบหนี้กันปลายปีเหมือนกองทุนเงินทดแทนก็ไม่เอา <br /><br />ทำไมในองค์กรภาคเอกชนจึงใช้ระดับความอาวุโสของพนักงานมากำหนดว่าใครควรเดินทางด้วยเครื่องบิน รถยนต์ หรือรถไฟ แทนที่จะใช้ความจำเป็นเร่งด่วนของงานมากำหนดพาหนะในการเดินทาง<br /><br />ฯลฯ<br /><br /><em>การที่คนเราเชื่อและทำอะไรตามอย่างกันโดยไม่คิด เคยทำอย่างไรก็ทำอย่างนั้น เขาทำกันอย่างไรเราก็ทำอย่างนั้นโดยไม่คิดเปลี่ยนแปลงนั้น ที่สำคัญเป็นเพราะเราไม่ถูกฝึกให้ใช้ปัญญาคิดอย่างวิพากษ์ (Critique) หรืออย่างมีเหตุผลและอย่างรอบด้าน ทั้งเรายิ่งไม่เคยถูกฝึกให้มีความคิดริเริ่ม (Initiative) และเป็นตัวของตัวเอง </em> ดังนั้นเราจึงมักคิดและทำตามที่คนอื่นๆ เขาทำกัน หรือตามที่โบราณประเพณีทำกัน โดยไม่เคยใช้ปัญญาขบคิดว่าอะไรดี ควรสืบทอดทำต่อไป และอะไรไม่ดี ไม่ควรทำตาม หรือไม่เคยใช้ปัญญาขบคิดว่าอะไรดีที่เรายังไม่ทำต้องรีบนำมาทำ ยิ่งถ้าเป็นสิ่งที่ต่างชาติทำแล้ว เรายิ่งยกมาเป็นข้ออ้างอิงหรือข้อสนับสนุนอย่างขึงขังจริงจัง ประหนึ่งใครจะละเมิดมิได้ ด้วยเหตุนี้จึงมักได้ยินการข่มขู่ด้วยประโยคทำนองนี้บ่อยๆ เช่น “เรื่องนี้เมืองนอกเขาทำกัน” หรือ “เรื่องนี้ประเทศที่เจริญแล้วเขาไม่ทำกัน” ทั้งที่จะทำหรือไม่ทำ จะเชื่อหรือไม่เชื่อนั้น ไม่เกี่ยวกับว่าเมืองนอกหรือเมืองไหนเขาทำหรือไม่ทำ แต่ขึ้นกับว่าทำหรือไม่ทำนั้นเป็นกุศลหรืออกุศล เป็นคุณหรือเป็นโทษต่อประเทศชาติและประชาชนโดยองค์รวมมากกว่า<br /><br /><em>ที่น่าแปลกคือ การก่อรัฐประหาร ฉีกรัฐธรรมนูญ ประเทศที่เจริญแล้วเขาไม่ทำกัน แต่บ้านนี้เมืองนี้กลับชอบทำ มิหนำยังทวงบุญทวงคุณเสียอีก </em><br /><br /><strong>เวรกรรมของลิงแท้ๆ!</strong><br /><br /><a href="http://bp2.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnqItJJMFI/AAAAAAAAAbk/NXmvf2HncRk/s1600-h/monkey2.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp2.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnqItJJMFI/AAAAAAAAAbk/NXmvf2HncRk/s200/monkey2.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217959078563229778" /></a> <br /><br /><p align=right>31 สิงหาคม 2550<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกันยายน 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-8134440193494370533?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-54613846320930025262007-07-23T13:59:00.004+07:002008-07-01T15:13:09.111+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br />ปี คศ. 2007 เป็นปีที่ 70 ของการก่อตั้งธุรกิจโตโยต้า ที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเครื่องจักรทอผ้ารายหนึ่งของเมือง Koromo ซึ่งปัจจุบันคือเมือง Toyota City <br /><span class="fullpost"><br />ประวัติการเติบโตของโตโยต้าดำเนินอย่างค่อยเป็นค่อยไป ในต้นทศวรรษ 1980 ขณะที่ Ford กับ GM ยังครองส่วนแบ่งการตลาดที่เหนือกว่าและด้วยรูปลักษณ์ที่ดีกว่า โตโยต้าเป็นเพียงแค่รถยนต์ธรรมดาๆ ที่ไม่ได้ดึงดูดความสนใจอะไรนอกจากความไว้วางใจได้และการประหยัดน้ำมันเท่านั้น โตโยต้าพยายามถมช่องว่างนี้ทีละน้อยๆ ปรับปรุงตัวเองทีละก้าวๆ จากส่วนแบ่งการตลาดเพียง 2% ในตลาดรถยนต์นั่งและรถบรรทุกขนาดเล็กของสหรัฐฯ ในปี 1970 ที่ GM ครองตลาดส่วนใหญ่อยู่ถึง 40% มาเป็น 3% ในปี 1980, 8% ในปี 1990, 9% ในปี 2000 และ 13% ในปี 2006 ในขณะที่สัดส่วนของ GM ในตลาดสหรัฐฯ ปีนั้นลดลงเกือบครึ่งเหลือเพียง 26% และหากการประมาณการอย่างเป็นทางการของโตโยต้าในเดือนธันวาคมที่ผ่านมานี้เป็นจริง ภายในสิ้นปี คศ. 2007 นี้ โตโยต้าจะกลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกแทน GM ของสหรัฐฯ ด้วยยอดขายสูงถึง 9.34 ล้านคัน <br /><br />ปัจจุบันผลประกอบการ ณ สิ้นปีงบประมาณเดือนมีนาคม 2007 โตโยต้ามีกำไร 13.7 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในขณะที่สิ้นปี 2006 GM และ Ford ขาดทุน 1.97 และ 12.61 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ตามลำดับ เส้นทางสู่เกียรติยศของโตโยต้านี้เป็นไป “อย่างช้าๆ ค่อยเป็นค่อยไป และสม่ำเสมอมั่นคง” (slowly, gradually and steadily) จนกระทั่งในวันที่ 10 เดือนพฤษภาคม 2007 นี้ บริษัท โตโยต้า มอร์เตอร์ มีมูลค่าการตลาดสูงถึง 186.71 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ หรือมากกว่าหนึ่งเท่าครึ่งของ GM (16.60), Ford (15.70) และ DaimlerChrysler (81.77) รวมกัน<br /><br />การเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปแต่มั่นคงของโตโยต้าเกิดขึ้นภายใต้การชี้นำของปรัชญาหรือวัฒนธรรมแบบโตโยต้า ซึ่งผู้บริหารและพนักงานของโตโยต้ากล่าวขานอย่างภาคภูมิใจว่าเป็น <strong>“หนทางโตโยต้า” </strong>หรือ <strong> “Toyota Way”</strong> ด้วยเหตุที่มันเป็นหนทางเฉพาะและหลักการทางการบริหารเฉพาะที่ไม่เหมือนหลักการบริหารอื่นๆ ที่สอนกันอยู่ในโรงเรียนสอนธุรกิจทั้งหลาย<br /><br /><a href="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnmtdAzGUI/AAAAAAAAAbU/CqudXeUZMa0/s1600-h/toyota%2520logo.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnmtdAzGUI/AAAAAAAAAbU/CqudXeUZMa0/s320/toyota%2520logo.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217955311841909058" /></a><br /><br />หนทางโตโยต้า เกิดจากการพัฒนาความเชื่อและวิธีการที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจของ <strong> Sakichi Toyota </strong> ผู้ก่อตั้งธุรกิจโตโยต้าตั้งแต่ปี คศ. 1935 ซึ่งตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐาน 5 ประการ หนทางโตโยต้าไม่มีการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรจนกระทั่งปี 2001ที่บริษัทเห็นว่ามีความจำเป็นจะต้องนำไปสอนพนักงานจำนวนมากที่ทำงานให้กับโตโยต้านอกประเทศญี่ปุ่น หนทางโตโยต้าประกอบด้วยเสาหลัก 2 เสาคือ<br /><br />1. <strong>การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)</strong> ซึ่งประกอบด้วย 3 หลักการคือ<br /><br />1.1 <strong>Challenge</strong> หมายถึงการสร้างวิสัยทัศน์อันยาวไกล และไปให้ถึงฝั่งฝันด้วยความกล้าหาญและการสร้างสรรค์<br /><br />1.2 <strong>Kaizen</strong> หมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยนวัตกรรมและวิวัฒนาการ<br /><br />1.3 <strong>Genchi Genbutsu</strong> หมายถึงการไปดูให้เห็นด้วยตัวเอง ไปค้นหาความจริงเพื่อจะได้ตัดสินใจอย่างถูกต้อง สร้างประชามติ และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้<br /><br />2. <strong>การเคารพผู้อื่น (Respect for People)</strong> ประกอบด้วย 2 หลักการคือ<br /><br />2.1 <strong>Respect</strong> หมายถึงการเคารพผู้อื่น การพยายามทุกวิถีทางที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน การรับผิดชอบ และการทำให้ดีที่สุดเพื่อสร้างความไว้วางใจร่วมกัน<br /><br />2.2 <strong>Teamwork</strong> หมายถึงการเร่งให้เกิดความเจริญเติบโตทั้งด้านอาชีพการงานและส่วนตัว การมีโอกาสในการพัฒนาร่วมกัน และการขยายการทำงานของทีมและของบุคคลให้มากที่สุด<br /><br />เนื่องในโอกาสที่ปีนี้เป็นปีที่บริษัท โตโยต้า มอร์เตอร์ ก่อตั้งครบ 70 ปี ส่งออกรถยนต์ไปยังตลาดสหรัฐฯ ครบ 50 ปี และนำรถโตโยต้า Prius ซึ่งเป็นรถ hybrid เชิงพาณิชย์คันแรกของโลกออกสู่ตลาดรถยนต์ครบหนึ่งทศวรรษ นิตยสาร <strong>Harvard Business Review</strong> ฉบับเดือนกรกฎาคมถึงสิงหาคม 2007 จึงได้ตีพิมพ์บทสัมภาษณ์ <strong>Katsuaki Watanabe</strong> ประธานบริษัทโตโยต้า มอร์เตอร์ถึงความสำเร็จของโตโยต้าบน “หนทางโตโยต้า” ที่ผู้บริหารและพนักงานทั่วโลกของโตโยต้าร่วมเดินกันมา ตลอดคำให้สัมภาษณ์ที่ตีพิมพ์ออกมาถึง 10 หน้าจะเห็นว่า Katsuaki Watanabe ให้ความสำคัญกับเรื่องของคุณภาพและความสุขุมรอบคอบในการดำเนินธุรกิจเป็นอย่างมาก<br /><br />ในเรื่องของคุณภาพ Katsuaki Watanabe กล่าวว่า “การเป็นที่หนึ่งนั้นหมายถึงการมีคุณภาพที่ดีที่สุดในโลกบนพื้นฐานที่ยั่งยืน ข้าพเจ้าให้ความสำคัญและเห็นถึงคุณค่าอันยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณภาพ และคุณภาพนี่แหละที่เป็นที่มาของสไตล์การบริหารงานของข้าพเจ้า ... ถ้าเราไม่ปรับปรุงคุณภาพเสียแต่วันนี้ เราก็ไม่อาจคาดหวังถึงความเจริญเติบโตในวันข้างหน้า..... เรา (โตโยต้า) ไม่พยายามเป็นที่หนึ่งในเรื่องของยอดขายรถและรายได้ ตราบเท่าที่เรายังคงปรับปรุงคุณภาพของเราเรื่อยไป ยอดขายและรายได้ก็จะตามมาเอง<br /><br /><strong>“กุญแจที่นำไปสู่การสร้างฐานรากที่มั่นคงกว่ามี 3 ดอก คือ เราต้องปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ รักษาต้นทุนที่ลดลง และเพื่อจะได้มาซึ่งสองอย่างแรกนี้ เราต้องพัฒนาทรัพยากรมนุษย์”</strong> ซึ่งหมายถึงการพัฒนาคุณภาพของคนนั่นเอง และแน่นอนว่าการทำให้คนของโตโยต้าทั่วโลกมีกรอบความคิดแบบ Toyota Way นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและต้องใช้ระยะเวลาพอสมควรทีเดียว แต่กระนั้นโตโยต้าก็ยืนหยัดทำมันอย่างจริงจัง<br /><br />ในเรื่องของความสุขุมรอบคอบในการดำเนินธุรกิจ Katsuaki Watanabe แสดงให้เห็นว่าเขาพร้อมจะยืดเวลาของโครงการต่างๆ ออกไปหรือกระทั่งระงับโครงการบางโครงการเพื่อประกันไม่ให้เกิดปัญหาหรือไม่ให้ปัญหาขยายตัวมากขึ้น ความสุขุมรอบคอบของโตโยต้ายังเห็นได้จากการที่โตโยต้าไม่บุ่มบ่ามเข้าไปขยายธุรกิจใน BRIC (บราซิล รัสเซีย อินเดีย และจีน) ทั้งที่เป็นตลาดใหญ่และมีศักยภาพเนื่องจาก “โตโยต้าไม่ใช่รถราคาถูก แต่เป็นผลิตภัณฑ์คุณภาพที่ราคาเป็นธรรม” ดังนั้นโตโยต้าจึงไม่เข้าไปต่อสู้ในสงครามราคาจนกว่าที่คนใน BRIC จะมองหารถที่ดีกว่า จนกว่าถนนหนทางจะได้รับการพัฒนา และจนกว่าการประหยัดพลังงานจะกลายเป็นเรื่องสำคัญ ความต้องการรถโตโยต้าของผู้คนใน BRIC ก็จะเกิดขึ้นเอง ดังนั้น “เราควรรอคอยดีกว่าจะกระโจนเข้าไปในตลาด เราควรปล่อยให้ตลาดเข้ามาหาเรามากกว่า” <br /><br />อย่างไรก็ดีการที่โตโยต้าค่อนข้างระมัดระวังในทุกก้าวย่างของการดำเนินธุรกิจ ตามคติ “ช้าๆ ได้พร้าเล่มงาม” และการพัฒนาคุณภาพก็ยึดหลัก Kaizen ที่ค่อยๆ ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนั้น ไม่ได้หมายความว่าโตโยต้าจะปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง Katsuaki Watanabe กล่าวว่า<br /><br />“เมื่อ 15 ปีก่อน ผมเคยพูดว่าตราบเท่าที่เรามีคนเพียงพอ โตโยต้าก็สามารถบรรลุเป้าหมายของตนได้โดยผ่าน Kaizen แต่ในโลกปัจจุบัน แม้ Kaizen จะสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ แต่บางทีเราอาจจำเป็นต้องพึ่ง Kakushin (การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติหรือนวัตกรรมขนานใหญ่) ด้วยเช่นกัน เมื่ออัตราการเปลี่ยนแปลงช้าจนเกินไป เราก็ไม่มีทางเลือกอื่น นอกจากจะต้องนำการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมาใช้หรือนำ Kaikaku (การปฏิรูป) มาแทน....<br /><br />“อันที่จริงแล้ว ในขณะพยายามคิดถึงการปรับปรุงให้ดีขึ้น คนจำนวนมากจะคิดถึงแนวความคิดเชิงปฏิวัติ สองสิ่งนี้มีจุดที่ต่างกัน ใน Kaizen นั้นมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง แต่ใน Kakushin มีการพัฒนาที่ไม่ต่อเนื่อง ผมเพียงแต่พยายามทำให้คนของเราก้าวกระโดดจากการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นทีละก้าวไปสู่การปรับปรุงแบบพลิกฝ่ามือในทุกที่ที่เป็นไปได้”<br /><br />Thomas A. Stewart และ Anand P. Raman บรรณาธิการและผู้สัมภาษณ์จาก Harvard Business Review ถามถึงประดิษฐกรรมหรือรถในฝันของโตโยต้า Katsuaki Watanabe กล่าวว่า เขาต้องการเห็นโตโยต้าสร้างรถในฝัน รถที่ทำให้อากาศสะอาดกว่าที่เป็นอยู่ รถที่ไม่ทำให้ผู้คนบาดเจ็บ รถที่หลีกเลี่ยงอุบัติเหตุ รถที่ทำให้ผู้คนยิ่งขับก็ยิ่งมีสุขภาพดีขึ้น รถที่ให้ความสำราญและบันเทิงอารมณ์ รถที่สามารถขับไปรอบโลกได้ด้วยแก๊สเพียงถังเดียว “เราต้องพัฒนารถแบบนี้ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในวิสัยทัศน์ของผมแล้ว เรื่องที่สำคัญที่สุดก็คือ สภาพแวดล้อม พลังงาน ความปลอดภัย และสุนทรียารมณ์หรือความสะดวกสบาย นี่คือถนนสายหลักสี่สายสำหรับอนาคตของบริษัทเรา”<br /><br />สุดท้าย Katsuaki Watanabe ไม่ลืมที่จะย้ำตามแบบฉบับของคนญี่ปุ่นว่า <strong> “เรายังคงต้องถ่อมตน นั่นคือบุคลิกลักษณะดั้งเดิมของโตโยต้า แน่นอนว่าถึงทุกวันนี้ เรายังคงเตือนตัวเองอยู่ตลอดเวลาว่า อย่าเย่อหยิ่งทะนงตน...ไม่มีอัจฉริยะในบริษัทของเรา เราเพียงแต่ทำในสิ่งที่เราเชื่อว่าถูกต้อง พยายามที่จะปรับปรุงแม้สิ่งเล็กๆ น้อยๆ ทุกสิ่งทุกวัน แต่เมื่อการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ ได้สะสมกันมาตลอด 70 ปี มันก็กลายเป็นการปฏิวัติขึ้นมาได้เหมือนกัน” </strong><br /><br /><p align=right>23 กรกฎาคม 2550<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนสิงหาคม 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-5461384632093002526?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-68010747355717831732007-06-29T13:41:00.002+07:002008-07-01T13:54:20.298+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com ">roichaksaam@gmail.com </a><br /><br /><em>วันนี้ขอเขียนถึงนักกฎหมายสักครั้ง ในฐานะอดีตนักเรียนกฎหมายที่ไม่ได้ประกอบวิชาชีพกฎหมายโดยตรง</em><br /><br />สมัยที่ยังเรียนกฎหมาย นักเรียนกฎหมายที่สอบได้คะแนนดีๆ คือนักเรียนกฎหมายที่แม่นตัวบทและคำพิพากษาศาลฎีกา ทนายความที่มีชื่อเสียงคือทนายความที่ว่าความชนะ โดยเฉพาะคดีที่ไม่ควรชนะ แต่ว่าความให้ชนะได้ ยิ่งมีชื่อเสียงใหญ่ ส่วนผู้พิพากษานั้นคือภาพของผู้ทรงเกียรติ ทรงไว้ซึ่งความยุติธรรมที่คนทั่วไปยอมรับและไม่เปิดช่องให้ใครละลาบละล้วงเข้าไปวิพากษ์วิจารณ์หรือตรวจสอบการทำงาน ภาพประทับที่ไม่เคยลืมของนักเรียนกฎหมายที่แม้ใช้การโดดเรียนเป็นวิถีประพฤติปฏิบัติประจำอย่างข้าพเจ้าก็คือ ภาพครูสอนกฎหมายที่เปี่ยมด้วยเมตตาธรรมต่อศิษย์ บริสุทธิ์และยุติธรรมต่อสังคมรอบข้าง ไม่ว่าจะเป็นอาจารย์หยุด แสงอุทัย อาจารย์สัญญา ธรรมศักดิ์ อาจารย์จิตติ ติงศภัทิย์ อาจารย์กำธร พันธุลาภ อาจารย์บัญญัติ สุชีวะ และอาจารย์ผู้สูงวัยอีกท่านหนึ่งที่สอนวิชาประวัติศาสตร์กฎหมายซึ่งข้าพเจ้าต้องขอประทานโทษที่นึกชื่อท่านไม่ออก แต่ดูเหมือนท่านจะมีบรรดาศักดิ์เป็นคุณหลวงหรือคุณพระอะไรสักอย่างหนึ่ง ฯลฯ ท่านเหล่านี้นั่งสอนกฎหมายพวกเราด้วยอากัปกิริยาประหนึ่งพ่อหรือปู่ที่กำลังสอนลูกสอนหลาน<br /><span class="fullpost"><br />จากวันนั้นถึงวันนี้ เวลาได้ล่วงเลยมากว่าสามสิบห้าปีแล้ว ข้าพเจ้าไม่ทราบว่าบรรยากาศและวัฒนธรรมในวงวิชาชีพกฎหมายบ้านเรายังเป็นเหมือนเดิมหรือเปล่า เคยมีโอกาสนำการสัมมนาให้กับนักกฎหมายของบริษัทประกันภัยแห่งหนึ่งเกี่ยวกับบทบาทใหม่ของนักกฎหมายในโลกธุรกิจปัจจุบัน ทำให้เข้าใจว่านักกฎหมายที่กินเงินเดือนบริษัทห้างร้านนั้น บางครั้งก็สับสนหรือไม่มั่นใจว่าตนควรมีบทบาทที่เหมาะสมอย่างไรระหว่างการรักษาผลประโยชน์ขององค์กรหรือของนายจ้างกับการรักษาความยุติธรรม หรือระหว่างการทำตามคำสั่งผู้บังคับบัญชากับการรักษาความเป็นอิสระทางความคิดของตนเอง นี่เป็นเพียงแค่ตัวอย่างที่นักกฎหมายต้องเกี่ยวพันกับอำนาจทางธุรกิจ ครั้นหันมาดูตัวอย่างที่นักกฎหมายต้องเกี่ยวพันกับอำนาจทางการเมือง เราจะยิ่งเห็นได้ชัดว่านักกฎหมายบ้านเราแสดงบทบาทที่เหินห่างจากที่ครูบาอาจารย์เคยสอนไว้มาก <br /><br />โดยเฉพาะเรื่องของ <strong>“ความบริสุทธิ์ยุติธรรม”</strong> ทนายความของอดีตนักการเมืองดังเป็นตัวอย่างหนึ่ง ความเห็นหรือการกระทำของตุลาการบางท่านที่ก่อความเคลือบแคลงสงสัยให้กับสังคม รวมถึงกรณีที่มีข่าวการพยายามติดสินบนตุลาการรัฐธรรมนูญที่ตัดสินคดียุบพรรคการเมืองเป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง<br /><br />ถ้าเช่นนั้น นักกฎหมายไทยควรมีบทบาทอย่างไรจึงจะสมกับศักดิ์และสิทธิ์ที่ได้ชื่อว่าเป็นลูกของพระองค์เจ้ารพีพัฒนศักดิ์? คำถามนี้นักวิชาชีพกฎหมายด้วยกันเป็นผู้ตอบจะเหมาะสมกว่า ในฐานะของอดีตนักเรียนกฎหมายคงพูดได้แต่เพียงบทบาทที่อยากเห็นของนักกฎหมายไทยเท่านั้น<br /><br />บทบาทของนักกฎหมายไทยที่อยากเห็นนั้นคืออะไร? ก่อนอื่นต้องพิจารณาว่าการทำงานของนักกฎหมายไม่ว่าจะเป็นที่ปรึกษากฎหมาย ทนายความ อัยการ ตุลาการ หรือผู้พิพากษาในศาลต่างๆ ล้วนเกี่ยวพันกับเรื่อง 2 เรื่องคือ 1) ข้อกฎหมาย และ 2) ข้อเท็จจริง<br /><br /><strong>ถ้าให้ข้อกฎหมายเป็นแกนนอน </strong>โดยเริ่มจากการตีความตามลายลักษณ์อักษร การยึดถือตัวบทกฎหมายและคำพิพากษาศาลฎีกาโดยเคร่งครัด ไปจนถึงการตีความตามเจตนารมณ์ การวิพากษ์และแก้ไขปรับปรุงกฎหมาย และให้ <strong>ข้อเท็จจริงเป็นแกนตั้ง</strong> โดยเริ่มจากการยึดถือข้อเท็จจริงที่ปรากฏโดยเคร่งครัด ไปจนถึงการแสวงหาข้อเท็จจริงเพิ่มเติม เมื่อนำแกนทั้งสองมาตัดกัน เราจะได้ตารางบทบาทนักกฎหมายดังต่อไปนี้<br /><br /><a href="http://bp1.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnUTFy-JUI/AAAAAAAAAbM/KTdCeriy7Z4/s1600-h/pic1.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp1.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnUTFy-JUI/AAAAAAAAAbM/KTdCeriy7Z4/s400/pic1.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217935067723998530" /></a><br /><br />1 คือนักกฎหมายที่ตีความตามลายลักษณ์อักษร ยึดถือตัวบทกฎหมายและคำพิพากษาศาลฎีกาโดยเคร่งครัด แต่ไม่ยึดติดอยู่กับข้อเท็จจริงที่ปรากฏ พร้อมจะแสวงหาข้อเท็จจริงเพิ่มเติมเพื่อผดุงความยุติธรรมให้มากที่สุด<br /><br />2 คือนักกฎหมายที่ตีความตามเจตนารมณ์ กล้าวิพากษ์วิจารณ์กฎหมายและพยายามแก้ไขปรับปรุงกฎหมายให้ถูกต้องเป็นธรรมและสอดคล้องกับความเป็นจริงอยู่ตลอดเวลา ขณะเดียวกันก็ไม่ยึดติดอยู่กับข้อเท็จจริงที่ปรากฏ พร้อมจะแสวงหาข้อเท็จจริงเพิ่มเติมเพื่อผดุงความยุติธรรมให้มากที่สุด<br /><br />3 คือนักกฎหมายที่ตีความตามเจตนารมณ์ กล้าวิพากษ์วิจารณ์กฎหมายและพยายามแก้ไขปรับปรุงกฎหมายให้ถูกต้องเป็นธรรมและสอดคล้องกับความเป็นจริงอยู่ตลอดเวลา แต่ยึดติดอยู่กับข้อเท็จจริงที่ปรากฏเบื้องหน้า คิดว่านักกฎหมายควรต้องพิจารณาไปตามข้อเท็จจริงที่วางให้เห็นอยู่เท่านั้น<br /><br />4 คือนักกฎหมายที่ตีความตามลายลักษณ์อักษร ยึดถือตัวบทกฎหมายและคำพิพากษาศาลฎีกาโดยเคร่งครัดขณะเดียวกันก็ยึดติดอยู่กับข้อเท็จจริงที่ปรากฏเบื้องหน้า คิดว่านักกฎหมายควรต้องพิจารณาไปตามข้อเท็จจริงที่วางให้เห็นอยู่เท่านั้น<br /> <br />บทบาทที่ 4 นี้ดูจะเป็นบทบาทนักกฎหมายที่เคร่งครัดตายตัวมากที่สุด เป็นบทบาทนักกฎหมายที่รับใช้กฎหมาย เรียกตามภาษานักบริหารว่าเป็นพวก Policy Interpreter ซึ่งตรงข้ามกับบทบาทที่ 2 คือพวก Policy Maker พวกนี้เห็นว่ากฎหมายต้องรับใช้สังคม ไม่ใช่ให้สังคมไปรับใช้กฎหมาย พวกเขาจึงพร้อมจะใช้ดุลพินิจค้นหาข้อเท็จจริง วิพากษ์และแก้ไขปรับปรุงกฎหมายให้สอดคล้องกับความเป็นจริงและรักษาความยุติธรรมในสังคม <br /><br />ข้าพเจ้าอยากเห็นนักกฎหมายของเราแสดงบทบาทที่ 2 นี้ <br /><br />แต่การที่นักกฎหมายจะแสดงบทบาทที่ 2 ได้ ก่อนอื่นเขาจะต้องมีความเป็นนักกฎหมายมืออาชีพ กล่าวคือรู้ลึก รู้จริงในองค์ความรู้ทางกฎหมาย หมั่นศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมอยู่ตลอดเวลา และภาคภูมิใจในวิชาชีพกฎหมายของตนเอง ต่อมาเขาต้องพร้อมจะเป็นผู้ผดุงความยุติธรรม ไม่จำนนต่ออำนาจอิทธิพลหรือหลักฐานข้อเท็จจริงที่วางอยู่เบื้องหน้า หากต้องพร้อมที่จะหาความจริงเพิ่มเติมเพื่อให้สัจจธรรมปรากฏ นอกจากนี้เขาจะต้องมีกรอบความคิดที่จะให้กฎหมายมารับใช้สังคม ไม่ใช่ให้สังคมไปรับใช้กฎหมาย เขาต้องพร้อมที่จะเป็นผู้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีงามในกระบวนการยุติธรรม ต้องกล้าวิพากษ์วิจารณ์กฎหมายที่ล้าหลังและไม่เป็นธรรม ต้องนำเสนอการแก้ไขปรับปรุง และนำเสนอกฎหมายใหม่ๆ ที่จะยังประโยชน์แก่สังคมโดยรวม มิใช่ทำตัวเป็นเพียงผู้ตีความและปฏิบัติตามกฎหมายอย่างเซื่องๆ เท่านั้น ลองคิดดูว่าถ้านักกฎหมายไม่แสดงบทบาทในการวิพากษ์วิจารณ์กฎหมายและเป็นกองหน้าในการนำเสนอหรือปรับปรุงกฎหมาย แต่ปล่อยให้นักการเมืองในสภาที่ส่วนใหญ่พร้อมจะออกกฎหมายอะไรก็ได้เพื่อรักษาฐานเสียงและผลประโยชน์ของตนแล้ว บ้านเมืองจะเต็มไปด้วยกฎหมายที่มีกลิ่นอายของผลประโยชน์ทับซ้อนและความไร้สาระมากแค่ไหน สุดท้ายเขายังต้องเป็นผู้ที่ซื่อสัตย์บริสุทธิ์ สมดังคำสั่งสอนของพระองค์เจ้ารพีพัฒนศักดิ์ บิดาแห่งกฎหมายไทยที่ว่า<br /><br /><blockquote><strong><em> “เอ็งกินเหล้าเมายาไม่ว่าหรอก<br />แต่อย่าออกนอกทางไปให้เสียผล<br />จงอย่ากินสินบาทคาดสินบน<br />เรามันชนชั้นปัญญาตุลาการ”</em></strong></blockquote><br /><br /><p align=right>29 มิถุนายน 2550<br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกรกฎาคม 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-6801074735571783173?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-46248825362832823402007-06-07T13:11:00.003+07:002008-07-01T13:24:45.600+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a><br /><br /><em>Jack Welch อดีตประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท General Electric เป็นผู้มีชื่อเสียงในด้านการสร้างนวัตกรรมเกี่ยวกับกลยุทธทางการบริหารและกลยุทธแห่งการเป็นผู้นำ ตลอด 40 ปีที่เขาทำงานให้กับ GE และ 20 ปีในตำแหน่งประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท เขาเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการบริหารหลายอย่างใน GE โดยเฉพาะระบบงานที่เป็นแบบราชการในบริษัท นำพาบริษัทประสบผลสำเร็จทางธุรกิจปีแล้วปีเล่าจนสามารถทำให้มูลค่าตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้นอีกกว่า 400,000 ล้านดอลล่าร์ซึ่งทำให้ GE กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลก</em><br /><span class="fullpost"><br /><br /><a href="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnNatxO7GI/AAAAAAAAAa8/pYctZOjKGgw/s1600-h/jack_welch.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnNatxO7GI/AAAAAAAAAa8/pYctZOjKGgw/s320/jack_welch.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217927502131817570" /></a><br /><br />6 ผู้นำต้องแสวงหาความจริงและมีความอยากรู้อยากเห็นในสิ่งที่ตนสงสัย ทั้งต้องทำให้มั่นใจว่าคำถามต่างๆ ของตนได้รับการตอบรับด้วยการกระทำ<br /><br />เมื่อคุณเป็นพนักงานธรรมดาคนหนึ่ง คุณต้องพยายามตอบคำถามต่างๆ ให้ได้ เพราะหน้าที่ของคุณคือต้องพยายามเป็นผู้เชี่ยวชาญ เป็นผู้ที่ทำอะไรดีที่สุด หรือกระทั่งเป็นผู้ที่ปราดเปรื่องที่สุดในห้อง แต่เมื่อคุณเป็นผู้นำ Jack Welch บอกว่าหน้าที่ของคุณคือการตั้งคำถามต่างๆ คุณต้องเป็นผู้ที่ดูราวกับว่าโง่เง่าที่สุดในห้อง การสนทนาทุกครั้งที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ การยื่นข้อเสนอ หรือข้อมูลข่าวสารทางการตลาด จะต้องเต็มไปด้วยคำถามประเภทที่ว่า “อะไรจะเกิดขึ้นถ้า...?” และ “ทำไมไม่...?” หรือ “มันมาได้อย่างไร...?” Jack Welch เล่าว่าสมัยที่เขาได้เป็นผู้จัดการครั้งแรกในปี คศ. 1963 และต้องนำทีมผู้แทนขายขนาดใหญ่ออกวางตลาดสินค้าใหม่ตัวหนึ่งนั้น เขาพบว่าพวกผู้แทนขายของเขาไม่ได้ให้ความสนใจเท่าที่ควร ดังนั้นทุกสุดสัปดาห์เขาจะนำสำเนารายงานการขายปึกเบ้อเริ่มที่ผู้แทนขายเขียนหลังจากการเยี่ยมเยียนลูกค้าแต่ละครั้งกลับไปตรวจดูที่บ้าน ครั้นถึงวันจันทร์เขาจะโทรศัพท์ไปถามผู้แทนขายหรือไม่ก็ผู้จัดการโรงงานเพื่อให้อธิบายทุกอย่างที่เขาไม่เข้าใจ เช่น ทำไมถึงให้ราคาขายส่งล็อตใหญ่แก่ลูกค้าที่สั่งของล็อตเล็ก เป็นต้น ด้วยเหตุนี้ทีมขายจึงต้องหันมาใส่ใจกับสินค้าที่ตนขายมากขึ้นและตัวเขาเองก็สามารถเข้าใจได้ว่าสินค้าเหล่านั้นได้มีการขายไปอย่างไร<br /><br />อย่างไรก็ดี Jack Welch กล่าวว่า การตั้งคำถามเพียงอย่างเดียวไม่พอ คุณต้องทำให้มั่นใจได้ว่า คำถามของคุณได้รับการนำกลับไปถกเถียงและตั้งประเด็นเพื่อให้เกิดการนำไปปฏิบัติ <strong>“จงจำไว้ว่า เพียงเพราะคุณเป็นผู้นำ การพูดอะไรออกมาไม่ได้หมายความว่าจะได้รับการนำไปปฏิบัติเป็นจริงเสมอไป” </strong> Jack Welch เตือน ด้วยเหตุนี้ผู้นำนอกจากต้องตั้งคำถามต่างๆ แล้ว ยังต้องทำให้มั่นใจว่าคำถามเหล่านั้นได้รับการตอบสนองด้วยการปฏิบัติที่เป็นจริง<br /><br />7 ผู้นำต้องกระตุ้นให้คนกล้าเสี่ยง และกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ด้วยการกระทำที่เป็นแบบอย่าง<br /><br />บริษัทที่ประสบชัยชนะย่อมเปิดโอกาสให้มีการเสี่ยงและการเรียนรู้ Jack Welch เล่าตัวอย่างมากมายที่เขาเคยกระทำการผิดพลาดและเก็บรับบทเรียนจากความผิดพลาดนั้น เขากล่าวว่า คุณเองก็สามารถสร้างวัฒนธรรมที่ต้อนรับการเสี่ยงได้ด้วยการยอมรับอย่างเปิดอกต่อความผิดพลาดของตัวคุณเอง และพูดคุยถึงสิ่งที่คุณเรียนรู้ได้จากความผิดพลาดนั้น<br /><br />“ผมจำไม่ได้ว่ากี่ครั้งต่อกี่ครั้งแล้วที่ผมได้เล่าให้ผู้คนฟังถึงความผิดพลาดใหญ่ครั้งแรกของตัวผม” เขาเล่าถึงเหตุการณ์ระเบิดที่โรงงานต้นแบบที่ Pittsfield, Massachusetts ในปี คศ. 1963 “ผมอยู่อีกฟากหนึ่งของถนนในที่ทำงานของผมเมื่อเหตุระเบิดเกิดขึ้นจากประกายไฟที่ลุกไปติดถังขนาดใหญ่ที่บรรจุสารประกอบชนิดหนึ่ง ที่ไวต่อการแปรสภาพเป็นก๊าซ เสียงระเบิดดังกึกก้อง แล้วเศษชิ้นส่วนของหลังคากับเศษกระจกก็ปลิวว่อนไปทั่วพร้อมกับกลุ่มควันที่ห่มคลุมพื้นที่นั้น ขอบคุณพระเจ้าที่ไม่มีใครเป็นอันตราย” <br /><br />อุบัติเหตุครั้งนี้เป็นความผิดพลาดอย่างร้ายแรงของ Jack Welch แต่กระนั้น เจ้านายของเจ้านายเขาซึ่งก็คือ Charlie Reed อดีตศาสตราจารย์สถาบัน MIT กลับไม่ได้เล่นงานอะไรเขาเลย ตรงกันข้าม Charlie กลับลงมือค้นหาสาเหตุที่ทำให้อุบัติเหตุนั้นเกิดขึ้นอย่างเป็นวิทยาศาสตร์และด้วยความเห็นอกเห็นใจ <strong>การกระทำของ Charlie ไม่เพียงแต่สอน Jack Welch ถึงวิธีการปรับปรุงกระบวนการผลิตในโรงงานเท่านั้น หากยังสอนถึงวิธีปฏิบัติต่อผู้คนในขณะที่พวกเขากำลังรู้สึกแย่อีกด้วย</strong><br /><br />“นั่นไม่ใช่ความผิดพลาดเพียงครั้งเดียวเท่านั้นในชีวิตการทำงานของผม ผมยังทำความผิดพลาดอีกมากมาย...ประสบการณ์ที่ผิดพลาดเหล่านี้ไม่มีอะไรที่น่าภาคภูมิใจ แต่ที่ผมนำมันมาพูดอย่างเปิดเผยก็เพื่อจะบอกว่า มันเป็นเรื่องที่ยอมรับได้ที่จะลงมือทำและผิดพลาด ตราบเท่าที่คุณได้เรียนรู้อะไรจากมัน”<br /><br />“เมื่อพูดถึงการเรียนรู้” Jack Welch เสริม “<strong>เพียงเพราะคุณเป็นเจ้านาย ไม่ได้หมายความว่าคุณเป็นแหล่งที่มาแห่งองค์ความรู้ทั้งหมด </strong>เมื่อไรก็ตามที่ผมเรียนรู้แบบอย่างการทำงานที่ประสบผลสำเร็จที่สุด (Best practice) ที่ผมชอบจากบริษัทอื่น ผมจะกลับมาที่ GE และทำให้ผู้คนรู้ว่าผมตื่นเต้นกับสิ่งนี้มากแค่ไหน บ่อยครั้งที่ผมอาจพูดเกินจริงไปบ้าง แต่ผมเพียงต้องการให้คนรู้ว่าผมชื่นชอบกับความคิดใหม่ๆ มากแค่ไหน และผมก็ชื่นชอบมันจริงๆ!...คุณเองก็สามารถและควรจะเรียนรู้จากผู้อื่นด้วยเช่นกัน”<br /><br />8 ผู้นำต้องรู้จักเฉลิมฉลองชัยชนะ <br /><br />ผู้นำจำนวนหนึ่งมีความคิดเชิงวิตกกังวลว่าการจัดงานเฉลิมฉลองเช่น การจัดงานเลี้ยงภายในสำนักงานจะทำให้ดูไม่เป็นมืออาชีพหรือทำให้ภาพผู้นำไม่ทรงไว้ซึ่งอำนาจ และการที่สำนักงานมีบรรยากาศแห่งความสุขมากเกินไป ก็จะทำให้คนเริ่มไม่อยากทำงาน ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม ในสายตาของ Jack Welch “ไม่ว่าที่ทำงานแห่งไหนก็ยังมีการเฉลิมฉลองไม่เพียงพอ” ในระหว่างการเดินทางไปปาฐกถาให้ผู้บริหาร ณ ที่ต่างๆ ฟัง Jack Welch มักตั้งคำถามผู้บริหารเหล่านั้นว่าพวกเขาได้ทำอะไรบ้างเพื่อแสดงให้เห็นถึงการรับรู้ในผลสำเร็จของทีม เช่น จัดให้ทีมไปเที่ยวที่ Disney World พร้อมครอบครัว หรือให้บัตรเข้าชมการแสดงอันยิ่งใหญ่ที่ New York ฟรี 2 ใบ หรือมอบ iPod ใหม่ให้สมาชิกแต่ละคนในทีม ฯลฯ ผลปรากฏว่าเกือบจะไม่มีผู้บริหารคนไหนเลยยกมือว่าตนได้ทำเช่นนั้น<br /><br />ในทัศนะของ Jack Welch การเฉลิมฉลองทำให้คนรู้สึกว่าตนเองคือผู้ชนะ และการเฉลิมฉลองก็เป็นการสร้างบรรยากาศแห่งการยอมรับและสร้างพลังที่เป็นบวก ลองนึกดูว่าจะหดหู่แค่ไหนถ้าทีมที่ชนะการแข่งขันระดับโลกแต่ไม่มีการเขย่าขวดและเปิดจุกแชมเปญให้พ่นกระจายไปทั่ว ในฐานะผู้นำ คุณไม่อาจปล่อยให้บริษัทที่ประสบผลสำเร็จได้รับชัยชนะอยู่ตลอดเวลาโดยไม่ทำอะไร <strong>จงเฉลิมฉลองชัยชนะ เพราะถ้าผู้นำไม่ทำ ก็จะไม่มีใครทำ</strong><br /><br /><strong>“ผู้นำต้องทำอะไรในทัศนะ Jack Welch”</strong> ทั้ง 8 ข้อนี้ แน่นอนว่าอาจไม่สามารถหาอ่านได้ในตำราตามชั้นหนังสือที่เขียนเกี่ยวกับภาวะผู้นำ เพราะจริงๆ แล้วการเป็นผู้นำก็ไม่มีสูตรตายตัวว่าต้องเป็นอย่างนั้นหรืออย่างนี้ ประสบการณ์ของตัวคุณเองจะสามารถต่อยอดจาก Jack Welch ขึ้นไปได้อีกว่าผู้นำที่ดีควรมีลักษณะอย่างไร มองจากภายนอกผู้นำอาจแสดงออกในหลายลักษณะ แต่อย่างน้อยภายในผู้นำที่ดีก็ควรต้องมีคุณลักษณะที่เปิดเผยตรงไปตรงมา มีคุณธรรม มองโลกในแง่ดี และมีมนุษยธรรม <br /><br />คำถามที่มักถามกันคือ ผู้นำนั้นเป็นมาแต่กำเนิดหรือสร้างขึ้นมา? <br /><br />คำตอบของ Jack Welch คือ เป็นทั้ง 2 อย่าง IQ กับพละกำลังดูเหมือนจะมาเป็นชุดพร้อมกัน ในขณะที่ทักษะความเป็นผู้นำ เช่น ความเชื่อมั่นตนเอง คนเราจะเรียนรู้ทั้งจากมารดา จากโรงเรียน และจากการเล่นกีฬา ส่วนเรื่องอื่นๆ นั้นก็ได้จากประสบการณ์ ณ ที่ทำงาน แต่กล่าวสำหรับคนส่วนใหญ่แล้ว ภาวะผู้นำเกิดในวันที่พวกเขากลายเป็นผู้บังคับบัญชา <strong>และจากวันนั้นกฎต่างๆ ก็เปลี่ยนแปลงไป เมื่อก่อน งานของพวกเขาล้วนเกี่ยวข้องกับตัวเขาเอง แต่เดี๋ยวนี้ เมื่อก้าวขึ้นเป็นผู้นำ งานของพวกเขาจะเกี่ยวข้องกับผู้อื่น</strong><br /> <br /><p align=right>7 มิถุนายน 2550 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนมิถุนายน 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-4624882536283282340?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-9991602478999083142007-04-22T12:54:00.004+07:002008-07-01T18:46:22.653+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br /><em>Jack Welch อดีตประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท General Electric เป็นผู้มีชื่อเสียงในด้านการสร้างนวัตกรรมเกี่ยวกับกลยุทธทางการบริหารและกลยุทธแห่งการเป็นผู้นำ ตลอด 40 ปีที่เขาทำงานให้กับ GE และ 20 ปีในตำแหน่งประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท เขาเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการบริหารหลายอย่างใน GE โดยเฉพาะระบบงานที่เป็นแบบราชการในบริษัท นำพาบริษัทประสบผลสำเร็จทางธุรกิจปีแล้วปีเล่าจนสามารถทำให้มูลค่าตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้นอีกกว่า 400,000 ล้านดอลล่าร์ซึ่งทำให้ GE กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลก</em><br /><span class="fullpost"><br />3 ผู้นำต้องใส่ใจใกล้ชิดทีมงานและเปี่ยมล้นด้วยพลังด้านบวกกับการมองโลกในแง่ดี <br /><br />ฝรั่งมีภาษิตว่า “ปลาเริ่มเน่าจากหัวก่อน” (The fish rots from the head) องค์กรก็เช่นกัน หากผู้นำมีทัศนคติที่ไม่ดี ทัศนคตินั้นก็จะติดเชื้อลงมายังทุกคนในทีม Jack Welch บอกว่าผู้จัดการที่สดใสรื่นเริงและมีทัศนคติเชิงบวกมักนำทีมงานที่ผู้คนล้วนสดใสรื่นเริงและมีทัศนคติเชิงบวกด้วยเช่นกัน จริงอยู่แม้บางครั้งสถานการ์อาจไม่ดีนัก เป็นต้นว่าเศรษฐกิจตกต่ำ การแข่งขันรุนแรง แต่งานของผู้นำก็คือการต่อสู้กับแรงดึงดูดด้านลบ ซึ่งนี่ไม่ได้หมายความว่าผู้นำจะต้องเสแสร้งทำให้เห็นว่าความยากลำบากหรือสิ่งท้าทายทั้งหลายเป็นเพียงเรื่องขี้ปะติ๋ว แต่หมายความว่าผู้นำจะต้องแสดงให้เห็นถึงทัศนคติที่อะไรก็สามารถทำได้ (Can Do Attitude) เพื่อเอาชนะความท้าทายเหล่านั้น ทั้งต้องใส่ใจใกล้ชิดทีมงานตลอดเวลาเพื่อคอยดูว่าพวกเขากำลังทำอะไรและประสบผลสำเร็จมากน้อยแค่ไหน Jack Welch ย้ำว่าผู้นำต้องจำไว้ว่าทัศนคติที่ถูกต้องย่อมนำผลสำเร็จที่มากกว่ามาให้ ดังนั้นผู้นำจึงควรต้องทำทัศนคติของตนให้เป็นเช่นนั้น<br /><br />4 ผู้นำต้องสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจด้วยการเปิดเผยตรงไปตรงมา ความโปร่งใส และความน่าเชื่อถือ<br /><br />สำหรับคนบางคนการเป็นผู้นำหมายถึงการวางอำนาจบาตรใหญ่ พวกเขาจะสนุกสนานกับการได้ควบคุมคนและข่าวสาร ทำให้มันเป็นความลับบ้าง เปิดเผยความคิดของตนแต่น้อยบ้าง ปิดบังเรื่องที่ตนรู้เกี่ยวกับธุรกิจและอนาคตขององค์กรบ้าง พฤติกรรมเหล่านี้ Jack Welch บอกว่าล้วนเป็นพฤติกรรมที่ทำให้ผู้นำกลายเป็นเจ้านาย (Boss) ซึ่งทำให้ความไว้เนื้อเชื่อใจหมดไปจากทีม ถ้าเช่นนั้นความไว้เนื้อเชื่อใจหมายถึงอะไรเล่า? Jack Welch ตอบว่าธรรมดามาก ความไว้เนื้อเชื่อใจจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำโปร่งใส เปิดเผยตรงไปตรงมา และรักษาคำพูดเท่านั้น ไม่มีอะไรสลับซับซ้อนมากไปกว่านี้<br /><br />โปรดอ่านอีกครั้ง! <strong>“ความไว้เนื้อเชื่อใจจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำโปร่งใส เปิดเผยตรงไปตรงมา และรักษาคำพูดเท่านั้น ไม่มีอะไรสลับซับซ้อนมากไปกว่านี้” </strong> <br /><br />ผู้นำองค์กรทางธุรกิจ ผู้นำองค์กรภาครัฐ หรือผู้นำชาติบ้านเมืองที่ได้อำนาจรัฐมาไม่ว่าจะด้วยวิถีทางประชาธิปไตยหรือด้วยการเอารถถังออกมายึดอำนาจการปกครองล้วนอยู่ภายใต้กฎข้อนี้ทั้งสิ้น ยิ่งผู้นำชาติบ้านเมืองที่มาจากการก่อรัฐประหารล้มล้างรัฐธรรมนูญด้วยเหตุผลที่ต้องการล้มล้างระบอบการเมืองของรัฐบาลเก่าที่เต็มไปด้วยการคอร์รัปชั่นและผลประโยชน์ทับซ้อนด้วยแล้ว หากต้องการความไว้เนื้อเชื่อใจจากประชาชน ยิ่งต้องระมัดระวังตนเองให้จงหนัก เพราะลำพังการเข้ามายึดอำนาจก็ไม่เป็นที่ต้อนรับและไว้วางใจของประชาชนที่แม้ไม่เห็นด้วยกับรัฐบาลเก่าอยู่แล้ว เนื่องด้วยการก่อรัฐประหารไม่ว่าจะพิจารณาจากแง่มุมไหนก็ล้วนเป็นการลงทุนที่ไม่คุ้มค่าในการรักษาประชาธิปไตยทั้งนั้น ยิ่งเมื่อยึดอำนาจได้แล้ว หากกลุ่มผู้นำหรือบุคคลบางคนในกลุ่มผู้นำไม่รักษาคำพูด มีพฤติกรรมที่ไม่โปร่งใส ช่วยเหลือญาติเชื้อ เอื้อเฟื้อพรรคพวก หรือทำให้สังคมเห็นว่ามีการเบียดบังผลประโยชน์ประเทศชาติแม้เพียงเล็กน้อย ความหวังและความไว้เนื้อเชื่อใจที่แม้มีน้อยอยู่แล้วก็จะยิ่งเหือดหายลงไปอีก ยิ่งเมื่อมีพฤติกรรมที่สังคมตั้งคำถาม แทนที่จะชี้แจงอย่างเปิดเผยตรงไปตรงมา กลับตัดบทไม่ให้ใครพูดถึง ก็ยิ่งตอกย้ำให้สังคมหมดความไว้เนื้อเชื่อใจลงไปอีกจนกระทั่งอาจจะไม่หลงเหลืออยู่เลย เช็คสั่งจ่ายในวันก่อรัฐประหารที่รับรองว่าจะปราบปรามและสะสางการทุจริตคอร์รัปชั่นของรัฐบาลเก่า ยิ่งนานวันก็ยิ่งเป็นเช็คสั่งจ่ายที่ไม่มีใครเชื่อถือ หากผู้นำไม่โปร่งใส ไม่เปิดเผยตรงไปตรงมา และไม่รักษาคำพูด<br /><br />นอกจากความโปร่งใส เปิดเผยตรงไปตรงมา และรักษาคำพูดแล้ว คุณธรรมที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้นำที่ทำให้ทีมไว้เนื้อเชื่อใจได้ก็คือ การที่ผู้นำไม่ขโมยความคิดของลูกน้องมาแอบอ้างว่าเป็นความคิดของตัวเอง นอกจากนี้ในเวลาที่ล้มเหลว ผู้นำย่อมรับผิดชอบต่อสิ่งผิดพลาดที่เกิดขึ้น แต่ในเวลาที่ประสบผลสำเร็จ ผู้นำจะนำคำสรรเสริญที่ได้รับมาไปมอบให้กับทุกคนในทีม<br /><br />“ในบางบริษัท” Jack Welch บอก “การเป็นผู้นำหมายถึงการได้ที่จอดรถพิเศษ หรือการได้ตั๋วเดินทางท่องเที่ยวชั้นหนึ่ง สิ่งเหล่านี้อาจเข้ามาในหัวของคุณ คุณอาจเริ่มคิดว่าตัวเองช่างยิ่งใหญ่เสียจริงๆ อย่าให้มันเกิดขึ้น” Jack Welch เตือน<br /><br />5 ผู้นำต้องกล้าตัดสินใจในทางที่ไม่เป็นที่นิยมหรือทำในสิ่งที่ไม่เป็นที่ถูกอกถูกใจคน<br /><br />โดยธรรมชาติแล้ว คนย่อมปรารถนาที่จะให้ใครๆ รักตน แต่ในความเป็นจริงเราจะพบว่ามีหลายต่อหลายครั้งที่ผู้นำจำต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากจะตัดสินใจเป็นต้นว่า การปลดคนออก การตัดเงินงบประมาณ หรือกระทั่งการสั่งปิดโรงงาน ซึ่งเห็นได้ชัดว่าการกระทำเหล่านี้มักนำมาซึ่งคำตำหนิและการต่อต้าน Jack Welch บอกว่าสิ่งที่ผู้นำต้องทำคือการรับฟังและชี้แจงเหตุผลของตัวเองให้กระจ่างชัดแล้วก้าวต่อไปเพราะ “คุณไม่ใช่ผู้นำที่กำลังแข่งขันกันว่าใครจะได้รับความนิยมชมชอบมากกว่าใคร แต่คุณคือผู้นำที่จักต้องนำ คุณต้องไม่เอาอกเอาใจเพื่อให้ใครมาเลือก เพราะคุณได้รับการคัดเลือกให้มาเป็นผู้นำเรียบร้อยแล้ว” <br /><br /><a href="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnIs-21V5I/AAAAAAAAAa0/aHtdokftFZY/s1600-h/welch.jpg"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp3.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnIs-21V5I/AAAAAAAAAa0/aHtdokftFZY/s200/welch.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217922318398216082" /></a> ในฐานะของผู้นำ Jack Welch บอกว่าเขาจะต้องตัดสินใจในสิ่งที่ผู้คนอาจเห็นว่าไม่โสภานักอยู่ตลอดเวลา ตัวอย่างเช่น อาจถูกขอให้ลงทุนในโครงการก่อสร้างสำนักงานแห่งใหม่พร้อมคำอธิบายเหตุผลที่จะได้รับผลประโยชน์ตอบแทนมหาศาลจากการลงทุน แต่หากคุณเดินทางไปดูสถานที่แล้วพบว่ามีรถเครนกำลังทำงานก่อสร้างอยู่แทบทุกหนทุกแห่งแถวๆ นั้น และความรู้สึกลึกๆ มันบอกอะไรบางอย่างกับคุณ ก็ขอให้คุณปฏิเสธการลงทุนนั้นแม้มันจะทำให้ใครบางคนโกรธหัวฟัดหัวเหวี่ยงก็ตาม หรืออย่างเช่นการรับพนักงาน คุณอาจพบผู้สมัครที่จบการศึกษาจากที่ดีๆ มีประสบการณ์ทำงานยอดเยี่ยม ระหว่างการสัมภาษณ์ก็สร้างความประทับใจให้คุณหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นการจับมือที่กระชับแน่น การสบสายตาที่ดีหรือการตั้งคำถามอันชาญฉลาด แต่หากมีบางสิ่งบางอย่างทำให้คุณกังวลใจ เป็นต้นว่า เขาย้ายงานหลายแห่งในเวลาไม่กี่ปีโดยไม่มีคำอธิบายเหตุผลอันสมควร หรือเจ้านายเก่าของเขาพูดเรื่องดีๆ เกี่ยวกับเขา แต่ฟังแล้วเหมือนกับว่าเขาไม่ได้หมายความอย่างนั้นจริงๆ และหากความรู้สึกลึกๆ กำลังบอกอะไรบางอย่างกับคุณด้วยแล้ว Jack Welch บอกว่า “จงอย่าจ้างคนคนนี้” Jack Welch ยังบอกอีกด้วยว่า “คุณได้รับเลือกให้เป็นผู้นำ เพราะคุณเห็นอะไรต่ออะไรมามากกว่า และทำอะไรต่ออะไรที่ถูกต้องมากกว่า จงฟังความรู้สึกลึกๆ ของคุณเอง มันกำลังบอกอะไรบางอย่างกับคุณ”<br /><br />“ความรู้สึกลึกๆ” ที่ Jack Welch พูดถึงนี้ หมายถึงความรู้สึกที่เกิดจากสัญชาตญาณหรืออารมณ์ที่สัมผัสได้มากกว่าเหตุผล บ่อยครั้งหรือเกือบทุกครั้งไม่มีหลักฐานและอธิบายไม่ได้ ทั้งไม่มีทฤษฎีหรือตำราทางการบริหารเล่มไหนกำหนดกฎเกณฑ์ไว้ อย่างเช่นเมื่อเราพบหน้าคนคนหนึ่ง มีการพูดคุยกันไม่กี่ประโยค เราก็สามารถมีภาพคร่าวๆ ในใจได้ว่าคนคนนี้คบได้หรือคบไม่ได้มากน้อยแค่ไหน ความรู้สึกลึกๆ นี้บางครั้งก็เป็นเหมือนสัมผัสที่หก (sixth sense) บางคนอาจไม่เคยมี แต่ถ้าใครมีก็จะได้เปรียบเพราะ “ความรู้สึกลึกๆ” นี้มักบอกอะไรที่ไม่ค่อยผิดพลาด หรือกล่าวให้รัดกุมขึ้นคือบอกอะไรได้ถูกมากกว่าผิด<br /><br /><em>ทุกวันนี้ คุณมี “ความรู้สึกลึกๆ” อะไรบ้าง? ต่อเหตุการณ์บ้านเมืองในทุกวันนี้ ลองฟังดูสิ “ความรู้สึกลึกๆ” กำลังบอกอะไรคุณ?</em><br /><br />(อ่าน “กฎของ Jack Welch” ข้อ 6-8 ต่อฉบับหน้า)<br /><br /><a href="http://bms15705.blogspot.com/2007/06/jack-welch-3.html">Beyond Management School - บริหารนอกตำรา: ผู้นำต้องทำอะไรในทัศนะ Jack Welch (ตอนที่ 3)</a><br /> <br /><p align=right>22 เมษายน 2550 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนพฤษภาคม 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-999160247899908314?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-82637401485554537812007-03-22T12:23:00.006+07:002008-07-01T18:43:47.378+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com ">roichaksaam@gmail.com </a><br /><br /><em>Jack Welch อดีตประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท General Electric เป็นผู้มีชื่อเสียงในด้านการสร้างนวัตกรรมเกี่ยวกับกลยุทธทางการบริหารและกลยุทธแห่งการเป็นผู้นำ ตลอด 40 ปีที่เขาทำงานให้กับ GE และ 20 ปีในตำแหน่งประธานบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท เขาเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการบริหารหลายอย่างใน GE โดยเฉพาะระบบงานที่เป็นแบบราชการในบริษัท นำพาบริษัทประสบผลสำเร็จทางธุรกิจปีแล้วปีเล่าจนสามารถทำให้มูลค่าตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้นอีกกว่า 400,000 ล้านดอลล่าร์ซึ่งทำให้ GE กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดในโลก</em><br /><span class="fullpost"> <br /><a href="http://bp2.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnCfmC1DhI/AAAAAAAAAas/wlbiIu6UvYU/s1600-h/BSSprof106.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;" src="http://bp2.blogger.com/_Aprg4up9nek/SGnCfmC1DhI/AAAAAAAAAas/wlbiIu6UvYU/s200/BSSprof106.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217915491329576466" /></a>ชีวิตของ Jack Welch อาจตรงข้ามกับของผู้บริหารในบริษัทชั้นนำของโลกจำนวนหนึ่งที่แต่งงานกับผู้หญิงเพียงคนเดียว แต่ทำงานให้กับบริษัทต่างๆ หลายบริษัท เพราะ Jack Welch แต่งงานกับบริษัทเพียงบริษัทเดียวคือ General Electric แต่ทำงานให้กับผู้หญิงจากที่ต่างๆ หลายคน ภรรยาคนปัจจุบันของเขาคือ Suzy Welch อดีตบรรณาธิการนิตยสาร Harvard Business Review คือผู้หญิงคนที่ 3 ที่เขาทำงานให้ <br /><br />ความจริง Jack Welch เกือบจะลาออกจาก GE ไปอยู่บริษัท International Minerals & Chemicals ที่รัฐอิลลินอยส์ตั้งแต่ปี คศ. 1961 แล้วเนื่องจากไม่ชอบการทำงานแบบระบบราชการที่เข้มงวดใน GE ประกอบกับไม่พอใจที่บริษัทขึ้นเงินเดือนให้เขาเพียง 1,000 ดอลล่าร์เมื่อครบปีแรกของการทำงาน แต่ Reuben Gutoff ผู้บริหารหนุ่มที่มีอาวุโสสูงกว่าเขา 2 ขั้นเล็งเห็นว่าเขาคือทรัพยากรที่มีค่าเกินกว่าที่บริษัทจะสูญเสียได้ จึงพยายามโน้มน้าวจูงใจให้เขาอยู่ต่อเพื่อเปลี่ยนแปลงระบบราชการในบริษัท ซึ่ง Jack Welch ก็ยอมเปลี่ยนใจและอยู่ต่อมาจนเกษียณอายุ <br /><br />Jack Welch ได้ชื่อว่าเป็นผู้ให้ความสนใจในปัญหาของคนเป็นอย่างมาก เขาถึงกับกล่าวว่า “ธุรกิจเป็นเรื่องเกี่ยวกับคน ความจริงแล้วชีวิตก็เป็นเพียงเรื่องของคนเท่านั้น – ครอบครัว, เพื่อน, ผู้ร่วมงาน, เจ้านาย, ครู, โค้ช, เพื่อนบ้าน ในที่สุดแล้วมันล้วนเป็นเรื่องคนทั้งนั้น” อย่างไรก็ดี ขณะที่ Jack Welch ให้ความสนใจคน เขาก็ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นผู้ที่ขาดความเห็นอกเห็นใจชนชั้นกลางและชนชั้นผู้ใช้แรงงาน เขาเคยกล่าวอย่างเปิดเผยว่าเขาไม่เคยกังวลเกี่ยวกับช่องว่างระหว่างเงินเดือนของผู้บริหารระดับสูงกับเงินเดือนของคนงานโดยทั่วไป ยิ่งไปกว่านั้นในทุกๆ ปี Jack Welch จะปลดผู้จัดการที่มีผลงานแย่ๆ อยู่ในลำดับ 10% สุดท้ายออก และตบรางวัลแก่ผู้จัดการที่มีผลงานยอดเยี่ยมอีก 20% แรกด้วยเงินโบนัสและหุ้นบริษัทเป็นประจำ <br /><br />หลังเกษียณอายุในปี คศ. 2001 Jack Welchใช้เวลากว่า 3 ปีเดินทางไปทั่วโลกเพื่อกล่าวปาฐกถาและบรรยายให้กับผู้คนในองค์กรทางธุรกิจกว่า 250,000 คนฟัง พร้อมกับตอบคำถามอีกหลายสิบหัวข้อ หนึ่งในนั้นคือคำถามเกี่ยวกับภาวะผู้นำ โดยเฉพาะคำถามที่ว่า “จริงๆ แล้วผู้นำต้องทำอะไรบ้าง?” และต่อไปนี้คือคำตอบของ Jack Welch ที่เขียนไว้ในหนังสือ Winning ซึ่งรวบรวมเอาคำถามจากบุคคลต่างๆ ที่เขาพูดคุยด้วยมาตอบด้วยประสบการณ์ทางการบริหารกว่า 40 ปีที่ GE<br /><br />สิ่งที่ผู้นำต้องทำในทัศนะ Jack Welch มีทั้งหมด 8 ข้อ แม้บางครั้งจะเรียกมันว่ากฎ แต่ Jack Welch บอกว่าไม่ใช่กฎ มันเป็นเพียงหนทางที่ถูกต้องที่ใช้ในการนำเท่านั้น<br /><br />1 ผู้นำต้องยกระดับทีมงานอย่างไม่หยุดหย่อนผ่อนปรน ใช้การพบปะทุกครั้งมาเป็นโอกาสในการประเมินผล สอนงาน และสร้างความเชื่อมั่นในตนเอง<br /><br />Jack Welch บอกว่าบ่อยครั้งที่ผู้จัดการมักคิดว่าการพัฒนาคนเกิดขึ้นปีละครั้งในช่วงการประเมินผลการปฏิบัติงาน นั่นเป็นความคิดที่ผิดเพราะการพัฒนาคนไม่ใช่ทำกันปีละครั้งตอนประเมินผลการปฏิบัติงาน แต่ต้องทำทุกวันโดยบูรณาการเข้ากับกิจกรรมต่างๆ ประจำวัน ไม่ว่าจะเป็นในห้องประชุม ในการนำลูกค้าเยี่ยมชมโรงงาน หรือแม้แต่ในระหว่างพักดื่มน้ำชากาแฟ ผู้นำสามารถสังเกต ประเมินผล สอนงานและหาทางพัฒนาทีมงานได้ทั้งนั้น และด้วยความจริงที่ว่าทีมงานที่มีผู้เล่นดีที่สุดมักได้รับชัยชนะ ผู้นำจึงต้องใช้เวลาและพลังงานที่มากที่สุดของตนลงไปใน 3 กิจกรรมดังต่อไปนี้คือ<br /><br />ก) การประเมินผล – เพื่อให้มั่นใจว่างานมีคนที่เหมาะสมมาทำ สนับสนุนและส่งเสริมคนที่เหมาะกับงานเข้ามาทำงาน ขณะเดียวกันก็เคลื่อนย้ายคนที่ไม่เหมาะกับงานออกไป<br /><br />ข) การสอนงาน – โดยการชี้แนะ วิพากษ์วิจารณ์ และช่วยเหลือคนให้ปรับปรุงการทำงานในทุกๆ ทาง<br /><br />ค) การสร้างความเชื่อมั่นตนเอง – เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด ผู้นำต้องกระตุ้นทีมงานให้เกิดความกล้า ต้องคอยดูแล และให้การยอมรับ เมื่อมีความเชื่อมั่นตนเองคนจะกล้าเสี่ยงและบรรลุผลสำเร็จเกินกว่าที่เขาเคยวาดฝันไว้ ความเชื่อมั่นตนเองเป็นเหมือนเชื้อเพลิงขับเคลื่อนทีมงานที่ได้รับชัยชนะ <br /><br />ในองค์กรทางธุรกิจของเรา ระบบการประเมินผลดูจะเป็นจุดอ่อนที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง เริ่มจากการประเมินผลผู้สมัครงานที่ขาดแคลนทั้งเครื่องมือและความสามารถของผู้ประเมิน ผู้จัดการตามสายงานในองค์กรส่วนใหญ่ไม่เคยหรือแทบไม่เคยเรียนรู้ทักษะในการสัมภาษณ์และคัดเลือกผู้สมัครงานเลย แต่กระนั้นพวกเขาก็ยังนั่งทำหน้าที่นี้กันอยู่แทบทุกวันโดยการคัดเลือกผู้สมัครตามสามัญสำนึกและความพึงพอใจเป็นการส่วนตัวเสียเป็นส่วนใหญ่ เมื่อรับเข้ามาแล้ว สิ่งที่ผู้จัดการของเราคาดหวังก็คือ คนที่เขารับเข้ามาจะต้องทำงานได้ทันทีอย่างที่เขาต้องการโดยลืมนึกไปว่าคนเหล่านั้นก็ต้องการพี่เลี้ยงที่มาช่วยสอนแนะให้พวกเขาเข้าใจและปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่ด้วยเช่นกัน ส่วนการสร้างความเชื่อมั่นตนเองให้พนักงานนั้น ผู้บริหารของเราจะทำได้ก็ต่อเมื่อลดสไตล์การบริหารงานแบบพ่อบ้านที่คอยจ้ำจี้จ้ำไชให้ลูกๆ ทำอย่างที่พ่ออยากให้ทำ หรือลดสไตล์การบริหารแบบเผด็จการที่ไม่ฟังใครลงเท่านั้น การสร้างความเชื่อมั่นตนเองให้พนักงานจึงจะเป็นไปได้อย่างแท้จริง<br /><br />2 ผู้นำต้องทำให้มั่นใจว่าคนไม่เพียงแต่มองเห็นวิสัยทัศน์เท่านั้น พวกเขายังทำทุกอย่างที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ด้วย<br /><br />Jack Welch บอกว่าวิสัยทัศน์คืองานที่สำคัญประการหนึ่งของผู้นำ ปัญหาที่พบกันมากคือผู้นำมักสื่อสารวิสัยทัศน์ให้แต่กับเพื่อนร่วมงานที่ใกล้ชิดตนเท่านั้น ด้วยเหตุนี้มันจึงไม่ได้ซึมลึกลงไปสู่ผู้คนที่ทำงานในแนวหน้า บางครั้งการที่พนักงานไม่ทราบวิสัยทัศน์หรือพันธกิจขององค์กรอาจเป็นเพราะไม่มีการสื่อสารที่ดีพอ ดังพอ และบ่อยพอ หรือบางครั้งอาจเป็นเพราะมันไม่เกี่ยวพันกับผลตอบแทนที่พวกเขาได้รับ ด้วยเหตุนี้การที่จะทำให้คนทำงานสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ Jack Welch เสนอว่าผู้นำจะต้อง “ควักเงินออกมาให้เขาดู” บอกให้พวกเขารู้ว่าเมื่อพวกเขาทำตามวิสัยทัศน์ที่วางไว้ พวกเขาก็จะได้รับเงินเดือน โบนัส และการยอมรับในรูปแบบอื่นๆ อีกหลายอย่างที่ตามมา<br /><br />การใช้เงินมากระตุ้นให้คนทำตามวิสัยทัศน์นั้น หากไปถาม Fredrick Herzburg เจ้าของทฤษฎี 2 ปัจจัย Herzburg คงคัดค้านเพราะตามทฤษฎีของ Herzburg นั้นเงินมิใช่ตัวกระตุ้นให้คนทำงาน หากคนไม่เข้าใจวิสัยทัศน์อย่างดีพอ และไม่เห็นด้วยกับวิสัยทัศน์แล้ว ต่อให้เอาเงินมาล่อแค่ไหน คนก็ยังคงไม่มีจิตใจที่อยากจะทำในสิ่งที่ตนไม่เข้าใจหรือไม่เห็นด้วยอยู่ดี ต่อเมื่อคนรับรู้และเห็นด้วยกับวิสัยทัศน์แล้วเท่านั้น เงินอาจมีบทบาทในการทำให้วิสัยทัศน์ได้รับการปฏิบัติอย่างที่ Jack Welch ต้องการก็ได้ <br /><br />สิ่งที่ผู้นำต้องทำอีก 6 ข้อ คงต้องยกยอดไปคุยกันต่อคราวหน้า<br /><br /><a href="http://bms15705.blogspot.com/2007/04/jack-welch-2.html">Beyond Management School - บริหารนอกตำรา: ผู้นำต้องทำอะไรในทัศนะ Jack Welch (ตอนที่ 2)</a><br /> <br /><p align=right>22 มีนาคม 2550 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนเมษายน 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-8263740148555453781?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-19899024794829534582007-02-22T12:11:00.003+07:002008-07-01T12:21:00.739+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br />Daniel H.Pink ผู้เขียนหนังสือ A Whole New Mind เสนอว่าโลกกำลังก้าวออกจากยุคข้อมูลข่าวสาร (Information Age) เข้าสู่ยุคแห่งแนวความคิด (Conceptual Age) ธุรกิจของโลกในอนาคตจะตกอยู่ในกำมือของผู้ที่รู้จักใช้สมองซีกขวาเท่านั้น<br /><br />Pink เริ่มต้นหนังสือของเขาด้วยการอธิบายถึงยุคสมัยหลักๆ ที่เขาแบ่งไว้เป็น 4 ยุค โดยเริ่มจากยุคเกษตรกรรมที่มีเกษตรกรเป็นกำลังสำคัญ ตามมาด้วยยุคอุตสาหกรรมที่มีกรรมกรโรงงาน ยุคข้อมูลข่าวสารที่มีคนทำงานที่ใช้องค์ความรู้ และสุดท้ายคือยุคแห่งแนวความคิดที่มีนักคิดนักสร้างสรรค์เป็นกำลังสำคัญ<br /><span class="fullpost"><br />ปัจจุบันที่โลกผ่านทิ้งยุคอุตสาหกรรมเก่าที่ไม่โสภานักไว้เบื้องหลัง และก้าวเข้าสู่ยุคข้อมูลข่าวสารใหม่อันน่าตื่นตาตื่นใจนั้น Pink บอกว่ายุคใหม่อีกยุคหนึ่งซึ่งก็คือยุคแห่งแนวความคิดก็ได้อุบัติขึ้นตรงหน้าแล้ว ในยุคใหม่ล่าสุดนี้ Pink เห็นว่ามีแนวโน้ม 3 ประการที่มีอิทธิพลต่อธุรกิจและเศรษฐกิจของโลกโดยเฉพาะสหรัฐอเมริกา เขาเรียกแนวโน้มทั้งสามนี้ว่า Abundance, Asia และ Automation<br /><br /><blockquote>Abundance หมายความว่าผู้บริโภคในยุคปัจจุบันมีทางเลือกมากมาย ไม่มีอะไรที่ขาดแคลนหรือหายากอีกต่อไป<br />Asia หมายความว่างานทุกอย่างสามารถใช้แรงงานราคาถูกกว่าในต่างประเทศที่สำคัญคือในเอเชียทำแทนได้<br />Automation หมายความว่าระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ และกระบวนการทำงานต่างๆ ที่สามารถพัฒนาให้เร็วขึ้นอีก<br />Pink บอกว่าแนวโน้มทั้งสามนี้นำมาสู่คำถามที่ว่า<br />1 สิ่งที่เราทำนั้นอยู่ในความต้องการของผู้บริโภคไหม<br />2 แรงงานโพ้นทะเลสามารถทำงานเหล่านี้ได้ด้วยค่าแรงที่ถูกกว่าไหม และ<br />3 คอมพิวเตอร์สามารถทำมันให้เร็วกว่านี้ได้ไหม</blockquote><br /><br />คำถามเหล่านี้ กำลังคุกคามธุรกิจโลกโดยเฉพาะสหรัฐอเมริกาให้ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ทำให้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์กลายเป็นความแตกต่างสำคัญที่ทำให้สินค้าสามารถแข่งขันกับผู้อื่นได้ ยุคที่เรากำลังเผชิญอยู่ตรงหน้าจึงเป็นยุคแห่งแนวความคิดที่บีบบังคับให้เราต้องปรับเปลี่ยนวิธีคิดอย่างจริงจัง<br /><br />ที่ผ่านมาสังคมตะวันตกและสหรัฐอเมริกาได้ฝากความไว้เนื้อเชื่อใจไว้กับทักษะแห่งการวิเคราะห์ของสมองซีกซ้ายมาเป็นเวลาช้านานทั้งในยุคอุตสาหกรรมและยุคข้อมูลข่าวสาร ได้สร้างความร่ำรวยและสิ่งของที่เหลือกินเหลือใช้ให้กับสังคมตะวันตกและสหรัฐอเมริกา แต่ขณะเดียวกันแนวโน้มของ A ทั้งสามตัวดังกล่าวข้างต้นก็กำลังคุกคามพวกเขา ทั้งความมั่งคั่งที่จับต้องได้และมีอยู่มากก็ทำให้พวกเขาหันมาสนใจสิ่งจับต้องไม่ได้ เช่น ความสวยงาม อารมณ์ความรู้สึกและความพึงพอใจ Pink บอกว่าถึงเวลาแล้วที่สมองซีกขวาจะแสดงบทบาทอันสร้างสรรค์ของมัน สมองซีกขวาจะไม่มองเห็นเพียงต้นไม้แต่ละต้นเหมือนสมองซีกซ้ายอีกต่อไป แต่มันจะมองเห็นป่าทั้งป่า สมองซีกขวาจะไม่มองเห็นแต่เพียงใบหน้าเหมือนสมองซีกซ้าย แต่มันจะมองลึกลงไปถึงความรู้สึกของเจ้าของใบหน้านั้น ด้วยเหตุนี้ถ้าเรามี A Whole New Mind (คิดใหม่ทำใหม่ version ฝรั่ง) เราจะสามารถสร้างเศรษฐกิจและสังคมที่ตั้งอยู่บนฐานของความสามารถแห่งการประดิษฐ์คิดค้น การมีอารมณ์ความรู้สึกร่วม และการมองเห็นภาพใหญ่ได้ ซึ่งหมายความว่าเราต้องหันมาให้ความสำคัญกับตัวละครของยุคแห่งแนวความคิด ยุคแห่งการใช้สมองซีกขวาที่ Pink เรียกว่าพวก Creator กับพวก Empathizer เขายังย้ำด้วยว่าเราจำเป็นต้องย้ายน้ำหนักจาก High Tech มาสู่ High Concept และ High Touch สุดท้าย Pink ได้เสนอว่าธุรกิจของโลกตะวันตกและสหรัฐจะเอาชนะภัยคุกคามของ A ทั้งสามตัวและประสบผลสำเร็จในยุคแห่งแนวความคิดได้ก็มีแต่ต้องสร้างความจัดเจนในการใช้สมองซีกขวา 6 ประการที่ Pink เรียกว่า Design, Story, Symphony, Empathy, Play และ Meaning A Whole New Mind ได้รับการตีพิมพ์ซ้ำกว่าสิบครั้งในตลาดหนังสือของทวีปอเมริกาเหนือ ก่อนจะเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายในยุโรปและเอเชียเมื่อไม่นานมานี้ ปัจจุบันมีการแปลออกเป็นภาษาต่างๆ แล้วไม่ต่ำกว่า 12 ภาษา เป็นหนังสือที่เขียนขึ้นเพื่อหวังเสนอแง่คิดในการแก้ปัญหาให้ธุรกิจทุนนิยมของประเทศตะวันตกและสหรัฐอเมริกาโดยตรง นักวิจารณ์หนังสือหลายคนวิจารณ์ว่าเป็นหนังสือที่วินิจฉัยปัญหาได้อย่างยอดเยี่ยม แต่ให้ทางออกในการแก้ปัญหาที่ไม่สมบูรณ์และเพียงพอ บางคนกระทั่งวิจารณ์ว่า หนังสือสัญญาว่าจะให้คฤหาสน์หลังงามแก่เรา แต่พออ่านจบแล้วเป็นเพียงแค่อพาร์ทเม้นท์หลังหนึ่งเท่านั้น<br /><br />กล่าวในแง่ของคนตะวันออกที่ส่วนใหญ่ตกเป็นเบี้ยล่างของระบบทุนนิยมจากตะวันตกและสหรัฐอเมริกา คุณูปการของหนังสือเล่มนี้อยู่ที่กระตุ้นให้เราสนใจการใช้สมองซีกขวาให้มากขึ้น ในประเทศจีนเมื่อหนังสือเล่มนี้เผยแพร่เข้าไป นักวิชาการจีนหลายคนก็ออกมาเขียนวิเคราะห์ปัญหาที่จีนยังก้าวไม่ทันตะวันตกเนื่องจากยังใช้สมองซีกขวาไม่เพียงพอ ประชาชนจีนยังไม่ได้เป็นผู้นำทางด้านนวัตกรรมมากไปกว่าเป็นแรงงานราคาถูกที่น่าสงสารในกระบวนการผลิตใหญ่ของโลกที่ต้องลงแรงผลิตสิ่งของจำนวนมหาศาลเพื่อแลกกับค่าแรงเพียงไม่กี่เหรียญ<br /><br />ในประเทศไทยเราก็เช่นเดียวกับประเทศตะวันออกทั้งปวงที่ส่วนใหญ่แล้วมีพื้นฐานของการใช้สมองซีกขวามากกว่าซีกซ้าย โลกตะวันออกมีนักคิด นักปรัชญามากกว่านักวิทยาศาสตร์หรือนักคำนวณ ภารกิจในการสร้างสรรค์ความเจริญทางวัตถุที่ผ่านมาจึงมิได้มาจากทางตะวันออก ครั้นเมื่อตะวันตกได้สร้างคุณค่าทางวัตถุจนเต็มที่แล้ว คนก็เริ่มโหยหาสิ่งที่มากกว่าวัตถุซึ่งก็คือคุณค่าทางจิตใจ ซึ่งต้องอาศัยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของสมองซีกขวา แต่น่าสงสารที่สังคมไทยมีพื้นฐานทางประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมที่ไม่เอื้ออำนวยให้ใช้สมองซีกขวามากนัก ระบอบทาสศักดินาอันยาวนานและริ้วรอยความคิดที่ยังดำรงอยู่พอสมควรในปัจจุบันบวกกับระบอบอมาตยาธิปไตยของระบบราชการยังผลิตค่านิยมแบบ “เป็นผู้น้อยค่อยก้มประณมกร” มากกว่าบรรยากาศแห่งการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ แม้ในธุรกิจสมัยใหม่ของประเทศ กระทั่งในธุรกิจของบริษัทข้ามชาติจำนวนไม่น้อยในไทย สไตล์การบริหารที่ครอบงำก็ยังเป็นแบบพ่อบ้าน (Paternalistic) ที่ผู้บริหารในองค์กรสั่งการเองเสียเป็นส่วนใหญ่ และเมื่อใดที่ผู้บริหารบงการ เมื่อนั้นพนักงานก็จะคอยฟังและทำตามมากกว่าคิดเอง ยิ่งถ้าความก้าวหน้าในอาชีพการงานอยู่ที่การเป็นคนว่านอนสอนง่ายด้วยแล้ว สมองซีกขวาก็ยิ่งถูกกดทับไม่ให้แสดงศักยภาพของมันเท่านั้น ด้วยเหตุนี้คนไทยจึงถนัดในการเรียนรู้และใช้เทคโนโลยีของคนอื่นมากกว่าจะเป็นผู้คิดค้นเทคโนโลยีให้คนอื่นใช้ ที่น่าสงสารกว่านี้ก็คือ นอกจากสมองซีกขวาไม่ค่อยมีโอกาสใช้แล้ว สมองซีกซ้ายก็ยังด้อยอีกด้วย จากการสำรวจหลายต่อหลายครั้งของหลายสถาบันยืนยันตรงกันว่า เด็กไทยโดยถัวเฉลี่ยอ่อนในด้านคำนวณ ในองค์กรทางธุรกิจก็สามารถยืนยันความจริงข้อนี้ได้จากการเปรียบเทียบความถนัดทางด้านคำนวณหรือตรรกวิทยาระหว่างพนักงานไทยกับพนักงานที่มาจากประเทศตะวันตก<br /><br />ด้วยเหตุนี้สำหรับพวกเราคนไทยนอกจากจะต้องช่วยกันปลดปล่อยสมองซีกขวาออกจากพันธนาการและชักชวนให้มาเป็นฝ่ายขวากันแล้ว ยังต้องวงเล็บด้วยว่า อย่าลืมดูแลรักษาและพัฒนาฝ่ายซ้ายของตัวเองด้วย<br /><br /><p align=right>22 กุมภาพันธ์ 2550 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนมีนาคม 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-1989902479482953458?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-67134439576442931772007-01-21T09:43:00.002+07:002008-07-01T09:56:12.270+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br /><strong>ผ้าเจ็ดสี ธูปสามดอก กับค้อนปอนด์:ศาสตร์และศิลป์แห่งการแก้ปัญหา</strong><br /><br /><em>เมื่อประมาณยี่สิบปีที่แล้ว ในแวดวงนักบริหารงานบุคคลมีเรื่องเล่าถึงวิธีการแก้ไขปัญหาอันยอดเยี่ยมและไม่เหมือนใครของผู้จัดการฝ่ายบุคคลโรงงานหนึ่ง</em> <br /><br /><strong>เรื่องมีอยู่ว่า</strong> โรงงานแห่งนั้นประสบปัญหาที่แก้ไขไม่ตกมาช้านานปัญหาหนึ่งคือคนงานชายมักใช้ต้นไม้ใหญ่ข้างโรงงานต้นหนึ่งเป็นที่ฉี่ประจำ ส่งกลิ่นเหม็นไปทั่วเมื่อเดินผ่าน ผู้บริหารได้พยายามแก้ไขด้วยวิธีการต่างๆ หลายวิธี แต่ก็แก้ไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นการพูดคุยขอร้อง การปักป้าย “ห้ามปัสสาวะบริเวณนี้” การขู่ว่าจะลงโทษทางวินัยต่อผู้ที่ฉี่ หรือกระทั่งการปักป้ายประนามล่วงหน้าว่า “ที่หมาฉี่” ก็ตาม พฤติกรรมคนงานชายที่ชอบแอบยืนฉี่ใต้ต้นไม้ก็หาได้เปลี่ยนแปลงไปไม่ กระทั่งวันหนึ่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลโรงงานก็ปิ๊งไอเดียการแก้ไขปัญหานี้ขึ้น โดยเอาผ้าเจ็ดสีมาพันรอบต้นไม้แล้วจุดธูปปักไว้สามดอก นับแต่นั้นมาก็ไม่มีใครกล้าไปยืนฉี่ใต้ต้นไม้นั้นอีกเลย!<br /><span class="fullpost"><br /><em>ตัวอย่างข้างต้นนี้คือศิลปะแห่งการแก้ไขปัญหาที่ไม่เคยมีสอนไว้ในตำราเล่มใด</em><br /><br />ทฤษฎีการบริหารที่เกี่ยวกับการแก้ปัญหา (Problem solving) ของหลายสำนักมักเริ่มกระบวนการแก้ไขปัญหาด้วยการบรรยายลักษณะของปัญหา วิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา ระบุทางเลือก และประเมินทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปัญหา ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดแล้วลงมือแก้ไขปัญหา ลงท้ายด้วยการประเมินผลว่าปัญหาได้รับการแก้ไขได้ผลหรือไม่<br /><br />บางสำนักเสนอว่ากระบวนการแก้ปัญหาต้องเริ่มที่การทำความเข้าใจ “จุดประสงค์” (Purpose) ก่อนจึงจะแยกแยะได้ว่าอะไรคือปัญหา อะไรไม่ใช่ปัญหา เช่น คนที่ต้องการเงินหรือมีจุดประสงค์ที่จะต้องมีงิน ถ้าเขาไม่มีเงิน เขาก็มีปัญหา ตรงกันข้ามถ้าเขาไม่มีจุดประสงค์ที่จะต้องการเงิน การไม่มีเงินก็ไม่ใช่ปัญหา<br /><br />อย่างไรก็ดี ไม่มีสำนักไหนพูดถึงผ้าเจ็ดสีกับธูปสามดอก ซึ่งไม่ใช่ศาสตร์แต่เป็นศิลป์ในการแก้ปัญหา<br /><br />สำหรับวิธีการแก้ปัญหา บางสำนักเสนอว่าขึ้นกับความเชื่อพื้นฐานของผู้แก้ปัญหาและความสำคัญของตัวปัญหา ถ้าผู้แก้ปัญหาเชื่อว่าปัญหาทุกอย่างแก้ไขได้ เขาจะใช้เหตุใช้ผลและยึดมั่นหลักการที่ถูกต้องอย่างเต็มที่ในการแก้ไขปัญหาสำคัญๆ ส่วนปัญหาที่สำคัญไม่มากนักเขาอาจใช้ท่าทีประนีประนอมแบบบัวไม่ให้ช้ำน้ำไม่ให้ขุ่น ยิ่งถ้าเป็นปัญหาเล็กๆ ที่ไม่สลักสำคัญอะไรแล้ว เขาก็สามารถยินยอมได้เพื่อให้เกิดการอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ในทางตรงข้ามถ้าผู้แก้ปัญหามีความเชื่อว่าปัญหานั้นๆ เดินมาถึงจุดที่แก้ไขไม่ได้ เขาก็จะใช้อำนาจที่เหนือกว่าเข้าหักโค่นเอาชนะหากปัญหานั้นเป็นเรื่องที่มีความสำคัญชนิดที่ยอมกันไม่ได้ การก่อรัฐประหารของ คปค. (คมช. ในปัจจุบัน) เมื่อวันที่ 19 กันยายน 2549 เพื่อโค่นการปกครองของ พตท. ทักษิณ ชินวัตร คือตัวอย่างการแก้ปัญหาตามแนวคิดนี้ สำหรับปัญหาที่มีความสำคัญรองลงมา ผู้ที่เชื่อว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่อาจแก้ไขได้ก็จะพยายามหาคนกลางหรืออนุญาโตตุลาการมาแก้ไขให้ ส่วนปัญหาที่ไม่มีความสลักสำคัญอะไร ผู้ที่ไม่เชื่อว่าปัญหาสามารถแก้ไขได้ก็จะปล่อยเรื่องต่างๆ ให้เป็นไปตามดวงโดยไม่สนใจใยดีว่าอะไรจะเกิดขึ้น<br /><br /><strong>เมื่อหลายปีที่ผ่านมา</strong> สุภาพสตรีนางหนึ่งนำรถฮอนด้า ซีอาร์วี. ออกมาทุบทิ้งกลางถนนเพื่อประท้วงบริษัทรถยนต์ดังกล่าวที่เธอรู้สึกว่าไม่รับผิดชอบแก้ไขปัญหารถที่จำหน่ายให้เธอแล้วเกิดปัญหาหลังจากที่เธอพยายามเรียกร้องและนำรถเข้าๆ ออกๆ ศูนย์ซ่อมมาแล้วหลายครั้งหลายหน ผลปรากฏว่าเธอได้รับเงินคืนภายในไม่กี่วันที่ค้อนปอนด์กระหน่ำลงบนหน้าหม้อและกระจกรถ<br /><br /><em>เธอเชื่อว่าปัญหาของเธอเดินมาถึงจุดที่แก้ไขไม่ได้แล้ว ถ้าจะเอาชนะ อำนาจที่เหนือกว่าของเธอก็ไม่มี ผู้หญิงเล็กๆ ตัวคนเดียวที่ประกอบอาชีพค้าขายธรรมดาๆ จะไปเอาอะไรมาสู้บริษัทต่างชาติที่ทำการค้าในประเทศไทยปีละนับพันล้านบาทอย่างฮอนด้าได้ แต่เธอก็ตัดสินใจกำค้อนปอนด์สู้จนชนะด้วยวิธีการที่ตำราทางการบริหารไม่ได้สอนไว้!</em><br /><br /><strong>ผ้าเจ็ดสี ธูปสามดอก กับ ค้อนปอนด์ สอนอะไรเรา?</strong><br /><br /><em>ประการแรก</em> การแก้ปัญหาไม่ได้มีเฉพาะวิธีที่เขียนไว้ในตำราเท่านั้น ยังมีวิธีการแก้ปัญหาอีกมากที่ได้ผลแต่ไม่เคยหรือไม่ค่อยมีใครนำไปเขียนไว้ในตำรา<br /><br /><em>ประการที่สอง</em> ความสำเร็จของการแก้ปัญหา เป็นผลที่ผูกพันอย่างมากกับความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหา ปัญหายากๆ ที่แก้ด้วยวิธีปกติแล้วไม่ตก จำเป็นต้องอาศัยการคิดสร้างสรรค์และการคิดนอกกรอบมาช่วยแก้ปัญหา เช่นเดียวกับปัญหาที่ไม่ปกติ ย่อมต้องอาศัยวิธีการที่ไม่ปกติมาแก้ปัญหา<br /><br /><em>ประการที่สาม</em> ไม่เพียงปัญหาที่ต่างกัน ต้องแก้ไขด้วยวิธีการที่ต่างกันเท่านั้น สภาพแวดล้อมของปัญหาที่ต่างกัน ก็ต้องแก้ไขด้วยวิธีการที่ต่างกันด้วย ผ้าเจ็ดสีกับธูปสามดอกอาจไม่มีความหมายอะไรเลย ถ้านำไปใช้แก้ปัญหาในสังคมตะวันตก<br /><br /><em>ประการสุดท้าย</em> พลังความเชื่อและความรู้สึกทางสังคมเป็นสิ่งที่ไม่อาจมองข้ามได้ในการแก้ปัญหา ความเชื่อเกี่ยวกับอำนาจลึกลับเชิงไสยศาสตร์ในกรณีการแก้ปัญหาของผู้จัดการฝ่ายบุคคลโรงงานก็ดี ความรู้สึกร่วมของสังคมเกี่ยวกับการเอารัดเอาเปรียบผู้บริโภคของผู้ประกอบการในกรณีการแก้ปัญหาของสุภาพสตรีมือค้อนก็ดี ล้วนยืนยันถึงอานุภาพของพลังความเชื่อและความรู้สึกที่ดำรงอยู่ในสังคมในขณะดำเนินการแก้ปัญหาทั้งสิ้น<br /><br /><strong>ปัจจุบันปัญหาที่สังคมไทยทั้งสังคมกำลังเผชิญ </strong><br /><br /><em>ในทางการเมือง</em> คือปัญหาประชาธิปไตยที่สูญเสียไปทั้งโดยนิตินัยและพฤตินัยจากการรัฐประหาร 19 กันยายน 2549 ปัญหาความแตกแยกไม่สมานฉันท์ของคนในชาติอันเนื่องจากปัญหาทางการเมืองที่ดำรงอยู่ตั้งแต่สมัยรัฐบาลทักษิณ ปัญหาภัยคุกคามจากการก่อการร้ายของขบวนการแบ่งแยกดินแดนทางสามจังหวัดชายแดนภาคใต้ ปัญหาภัยคุกคามจากการก่อการร้ายทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัดของผู้สูญเสียผลประโยชน์ <br /><br /><em>ในทางเศรษฐกิจ</em> คือปัญหาการตกเป็นเบี้ยล่างของทุนนิยมโลกาภิวัตน์ ปัญหาการเอารัดเอาเปรียบของทุนต่างชาติและความอ่อนแอทางสำนึกของทุนไทย ปัญหาการกระจายความอุดมสมบูรณ์ภายในประเทศ<br /><br /><em>ในทางสังคม</em> คือปัญหาการคอร์รัปชั่นในหน่วยงานภาครัฐ ปัญหาความอ่อนแอทางศีลธรรมและวัฒนธรรมแห่งชาติ ปัญหาการส่งเสริมและพัฒนาคุณภาพของคนในชาติในทุกๆ ด้าน<br /><br /><em>ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ หลายปัญหาเป็นปัญหาที่ไม่ปกติ การแก้ปัญหาบางครั้งก็ต้องใช้วิธีการที่ไม่ปกติ ที่สำคัญต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์และการคิดนอกกรอบมากกว่าการอ้างอิงระบบระเบียบหรือแม้แต่ตัวบทกฎหมายที่เป็นอุปสรรคต่อการแก้ปัญหา</em> <br /><p align=right>21 มกราคม 2550 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2550)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-6713443957644293177?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-1134516361615430452006-11-18T08:10:00.001+07:002008-07-01T08:16:38.472+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br />เดือนธันวาคมเป็นเดือนที่องค์กรทางธุรกิจส่วนใหญ่สาละวนอยู่กับการปิดเป้าและประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน<br /><br />ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน คุณภาพของการประเมินขึ้นกับปัจจัยสำคัญสองประการ คือ หนึ่ง ระบบประเมินผล และสอง คุณธรรมกับความสามารถของผู้ประเมินผล กล่าวอีกนัยหนึ่งคือขึ้นกับเครื่องมือและคนนั่นเอง <br /><br /><em>เครื่องมือหรือระบบประเมินผลอาจกล่าวได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญและมีบทบาทชี้ขาดคุณภาพการประเมินผลไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าคน แม้โดยทั่วไปเราจะยอมรับกันว่าคนเป็นปัจจัยชี้ขาดก็ตาม</em><br /><span class="fullpost"><br />ที่กล่าวเช่นนี้เพราะหากระบบประเมินผลไม่ดี แม้ผู้ประเมินจะมีความสามารถอย่างไร ก็จำเป็นต้องประเมินไปตามระบบที่วางไว้ ระบบประเมินผลที่ออกแบบตามปรัชญาเก่าซึ่งปัจจุบันยังมีให้เห็นอยู่มากมายแม้ในองค์กรขนาดใหญ่ มักให้ความสำคัญและประเมินผลการปฏิบัติงานจากศักยภาพและปัจจัยนำเข้าของพนักงานเช่น ความรู้ในงานที่ทำ การทุ่มเทอุทิศตน ความซื่อสัตย์สุจริต การให้ความร่วมมือ การตรงต่อเวลา เป็นต้น มากกว่าปัจจัยส่งออกซึ่งก็คือผลงานที่ผลิตออกมา ถ้าเป็นนักมวยก็คือให้คะแนนการไหว้ครู การออกลีลาหรือการเต้นฟุตเวิร์คมากกว่าการออกหมัดหรือวางแข้งเข้าใส่คู่ต่อสู้ ยิ่งไปกว่านั้นหลายองค์กรไม่เคยมีตัวชี้วัดผลงาน (KPI-Key Performance Indicator) หรือตัวชี้วัดพฤติกรรม (BI-Behavioural Indicator) ให้ใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินเลย การประเมินจึงฝากไว้อย่างมากกับดุลพินิจและมาตรฐานที่มีในระดับต่างๆ กันของผู้ประเมิน<br /><br />เนื่องจากเวลานี้เป็นเวลาที่หลายองค์กรกำลังประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ข้อเขียนนี้จึงจะยังไม่กล่าวถึงระบบการประเมินผลที่ควรเป็นและควรนำมาใช้เพราะถึงอย่างไร องค์กรก็คงต้องประเมินไปตามระบบที่ใช้อยู่เดิมก่อน การเปลี่ยนแปลงมาใช้ระบบใหม่ควรเริ่มทำตั้งแต่ต้นปีโดยมีการสื่อสารให้พนักงานทราบและเข้าใจก่อน แต่แม้จะยังใช้ระบบเดิม หรือกระทั่งบางองค์กรที่ใช้ระบบใหม่แล้ว ผู้ประเมินก็ควรสนใจความผิดพลาดที่มักพบได้บ่อยๆ ในระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ความผิดพลาดที่ว่านี้เกิดจากคุณธรรมและความสามารถของตัวผู้ประเมินเองซึ่งมีมากมายหลายประการ ณ ที่นี้จะหยิบมาพูดเพียงบางประการที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในหลายองค์กร กล่าวคือ<br /><br />1. <strong>Similar-to-me effect</strong> คือแนวโน้มที่จะประเมินคนที่เหมือนๆ กับตนสูงกว่าคนอื่น ตัวอย่างเช่นคนที่จบจากสถาบันเดียวกับตน คนที่คิดอะไรเหมือนๆ ตน คนที่มีรสนิยมและท่วงทำนองการใช้ชีวิต (Life style) เดียวกันกับตน หรือคนที่มีชีวิตครอบครัวคล้ายๆ ตน ซึ่งเป็นที่มาประการหนึ่งของการเล่นพรรคเล่นพวกในองค์กรนอกเหนือจากเรื่องของผลประโยชน์ที่เกื้อกูลกันในองค์กร<br /><br />2. <strong>Recency effect</strong> คือแนวโน้มที่จะให้เหตุการณ์เล็กๆ ที่เพิ่งเกิดขึ้นหมาดๆ ก่อนการประเมินผลมามีอิทธิพลต่อการประเมินผลมากกว่าเหตุการณ์จำนวนมากที่เกิดขึ้นมาแล้วทั้งปี การประเมินเช่นนี้สะท้อนถึงวุฒิภาวะของผู้ประเมินที่ยังตกอยู่ใต้อิทธิพลของอารมณ์ความรู้สึกมากกว่าเหตุผล แนวโน้มของความผิดพลาดข้อนี้พบเห็นได้บ่อยมากไม่แพ้ข้อแรกจนมีคำกล่าวในหมู่พนักงานที่ถูกประเมินผลว่า “ทำดีมาทั้งปี แต่พอทำพลาดปลายปีครั้งเดียว ความดีที่ทำมาทั้งหมดก็กลายเป็นศูนย์”<br /><br />3. <strong>Contrast effect </strong> คือแนวโน้มที่ประเมินคนคนหนึ่งโดยเปรียบเทียบกับคนอีกคนหนึ่ง แทนที่จะเปรียบเทียบกับมาตรฐานการทำงานที่เรียกร้องสำหรับคนคนนั้น เราไม่ควรประเมินระดับความมีมนุษยสัมพันธ์ของเจ้าหน้าที่วิจัยและพัฒนาในห้องปฏิบัติการเคมีโดยเทียบกับความมีมนุษยสัมพันธ์ของเจ้าหน้าที่แผนกพนักงานสัมพันธ์ฉันใด เราก็ไม่ควรประเมินความสามารถในการค้นคว้าวิจัยของเจ้าหน้าที่แผนกพนักงานสัมพันธ์โดยเทียบกับความสามารถอย่างเดียวกันนั้นของเจ้าหน้าที่วิจัยและพัฒนาในห้องปฏิบัติการเคมีฉันนั้น<br /><br />4. <strong>Halo and horns effect</strong> คือแนวโน้มที่จะประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานสูงเกินจริง (halo) หรือต่ำเกินจริง (horns) Halo effect เกิดจากความเชื่อที่ว่าเมื่อผลงานชิ้นหนึ่งออกมาดี ผลงานที่เหลืออื่นๆ ก็ต้องดีเหมือนกัน ส่วน Horns effect นั้นตรงกันข้าม กล่าวคือถ้ามีผลงานไม่ดีเรื่องหนึ่ง ก็มักถูกมองว่าเรื่องอื่นๆ ก็ไม่ดีเหมือนกัน ในทางจิตวิทยาที่กล่าวว่า คนสวยทำอะไรก็ดูน่ารักไปหมด ก็คือตัวอย่างหนึ่งของ Halo effect เพื่อหลีกเลี่ยงความผิดพลาดอันเกิดจาก Halo and horns effect ผู้ประเมินจะต้องวิเคราะห์รูปธรรมอย่างเป็นรูปธรรมหรือพูดภาษาชาวบ้านก็คือ “ต้องว่าไปตามเนื้อผ้า” นั่นเอง<br /><br />5. <strong>Central tendency</strong> คือแนวโน้มที่จะประเมินผลออกมากลางๆ แม้ความจริงผลงานอาจสูงหรือต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ยก็ตาม การประเมินผลจำนวนไม่น้อยจะใช้ระบบ 5 rating หรือ 10 rating คือมีคะแนนให้เลือกตั้งแต่ 1 ถึง 5 หรือ 1 ถึง 10 พวก Central tendency มักให้ 3 ในระบบ 5 rating และให้ 5-6 ในระบบ 10 rating เป็นประจำ เพื่อที่จะแก้ปัญหาผู้ประเมินประเภทนี้บางองค์กรจึงเปลี่ยนมาใช้ระบบ 4 rating คือบังคับให้ผู้ประเมินเลิก “แทงกั๊ก” ต้องตัดสินออกมาให้ชัดว่าดีหรือไม่ดี ไม่ใช่กลางๆ อย่างไรก็ดีถ้าผู้ประเมินไม่มีแนวโน้มแบบ Central tendency แล้ว ระบบที่มีสีเทาได้ น่าจะสอดคล้องกับความจริงมากกว่าระบบที่มีแต่สีดำกับสีขาวเท่านั้น<br /><br />6. <strong>Negative and positive skew</strong> คือแนวโน้มที่ประเมินผลสูงหรือต่ำกว่าความจริง มักพบได้ในแทบทุกองค์กร หัวหน้าบางคนใจดีหรือบางทีมีเหตุผลอย่างอื่นก็มักประเมินผลลูกน้องของตนสูงกว่าความเป็นจริง ในขณะที่หัวหน้าบางคนมีแนวโน้มที่จะกดคะแนนเวลาประเมินผลงานลูกน้อง ด้วยเหตุนี้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานเพื่อนำไปใช้เป็นฐานของการปรับเงินเดือนหรือให้เงินโบนัสประจำปีจึงจำเป็นต้องอาศัยบทบาทของผู้บริหารในฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มาช่วยเกลี่ยและปรับมาตรฐานการประเมินที่แตกต่างกันของผู้ประเมินแต่ละคนในแต่ละหน่วยงานเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างหน่วยงานขึ้น<br /><br />นอกจากความผิดพลาดดังกล่าวข้างต้นที่มักพบได้บ่อยๆ ระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานซึ่งผู้ประเมินจะต้องสนใจไม่ให้เกิดขึ้นแล้ว ผู้ประเมินต้องไม่ลืมความจริงข้อหนึ่งว่าคุณภาพของการประเมินผลจะประเมินคุณภาพของผู้ประเมิน เพราะ <strong>“ในการประเมินผลนั้น ผู้ประเมินย่อมถูกประเมิน” </strong><br /><br /><p align=right>18 พฤศจิกายน 2549 <br />(ตีพิมพ์ครั้งแรกในวารสาร “กฎหมายใหม่” ฉบับเดือนธันวาคม 2549)</p><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/9085988726565872161-113451636161543045?l=bms15705.blogspot.com' alt='' /></div>adminnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-9085988726565872161.post-36968293385570210982006-10-18T08:00:00.002+07:002008-07-01T08:06:04.602+07:00ณรงค์ฤทธิ์ ศรีรัตโนภาส<br />ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษาร้อยชักสาม <br /><a href="mailto: roichaksaam@gmail.com">roichaksaam@gmail.com</a> <br /><br />สไตล์การบริหารงานยอดนิยมสไตล์หนึ่งของผู้บริหารที่ไม่ต้องการเสี่ยงกับผลที่อาจเกิดขึ้นในทางลบจากการเปลี่ยนแปลงที่มาจากการคิดริเริ่มของตนก็คือสไตล์การบริหารที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า <strong>“Status quo”</strong> กล่าวคือเป็นสไตล์ที่เน้นการทำงานแบบเดิม เคยทำมาแล้วอย่างไร ก็ชอบที่จะทำต่อไปอย่างนั้น ไม่เคยคิดหรือสงสัยว่าทำไมจึงต้องทำอย่างนั้นหรือเป็นอย่างนี้ ทำไมจึงไม่ทำอย่างโน้นหรือเป็นอย่างอื่น ที่ดีขึ้นหน่อยคือมีการคิดเช่นนี้บ้าง แต่ในที่สุดแล้วก็ลงความเห็นว่าทำตามแบบเดิมไปก่อนดีกว่า<br /><span class="fullpost"><br />มูลเหตุชักจูงใจที่ทำให้คนบริหารงานแบบ Status quo ก็คือความหวาดกลัวที่จะต้องเผชิญปัญหาอันเกิดจากความเปลี่ยนแปลงที่จะเก�